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1、多元化战略：一、多元化战略的含义 ：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、
2、知识产权、商标和企业声誉等。 二、公司多元化战略成败的关键因素分析 ：近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。1、供求矛盾及市场竞争的程度。供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的
3、重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。2、行业或产品所处生命周期中的位置 。按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投
4、入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化
5、经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力。企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础
6、，考虑多元化经营。海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。竞争战略：哈佛大学教授 迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分
7、析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。企业要想生存发展，必须具有自己的竞争优势，此即企业的进攻能力。企业经常以大规模、低成本、新品研发、营销网络等增强自己的进攻性。与此同时，企业
8、也必须具有极强的防守力，以巩固自己的竞争优势，如以知识产权保护、奇异性、低价格等为武器，来防御和打击竞争对手。因此，企业的竞争战略中必须包括两个部分，即进攻与防守。 业务主线定位明晰的企业因攻守策略完备而取得竞争优势，并且具有明确的战略伙伴与竞争对手。相反，定位不清的企业产品线无限拉长，在原材料、产品、下游都有所涉及，整个价值链上的企业全部分不清敌友，四面受压。既提供中间件给竞争对手，又采购竞争对手提供的上游中间件；中间件销售不了，就利用其生产最终产品，什么都做，什么都做不好。本来是风险投资，项目出不了手或自己主观认为不到出手时机，最终自己做起产业投资，这都是没有思路与非专业化的表现。失败是这
9、类企业最终的必然归宿。 没有明确的定位，必然分不清敌友，更谈不上进攻与防守的措施，企业也便因此失去自我，失去竞争优势。因此作为一个企业，应以竞争优势求生存发展。红罐王老吉品牌定位战略，就是一个成功的例子。在定位的过程中，首先，明确了红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位“预防上火的饮料”，独特的价值在于喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球 这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑。最终，红罐王老吉确定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，市场效果不同凡响。2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至
10、踏来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2008年销量突破100亿元大关。因此，针对不同的产业结构，可以选择不同的战略。下面我来例举两种两种竞争战略。一、“贴身紧逼”战略，在完全竞争关系式的竞争对手之间，一方的任何进取行为都会给对方造成直接或间接的冲击；相反，一方的任何松懈或失误则会给另一方带来可乘之机。因此双方往往针锋相对，紧紧咬住对手，在无休止的进攻和反击中实现成长。最典型的企业莫过于富士与柯达、百事可乐与可口可乐，它们都是在相互争斗中成长的。比如，年月，可口可乐公司策划修改沿用了百年的可乐配方，增加其甜度，以争夺更多的消费者。百事可乐公司敏锐地感到这是难以回避的挑战，当即予以回
11、击。可口可乐修改配方的进攻战略最终因多数顾客反对而失败。而百事可乐抓住对手的失误不失时机地开展的一系列反击，成功地扩大了自己的市场份额，又一次实现了成长。二、“求同存异”战略。具有一般竞争关系的企业是真正的对手，但在一定情况下，比如为了应付更大竞争者的排挤，抑制新竞争者的加入，或对消费者的需求倾向施加特定影响等，这些企业会暂时搁置分歧，相互妥协甚至临时性地合作。自然还有很多的竞争战略，关键看你想怎么给自己的战略定位，正确的定位往往会成功。选址决策：企业为了实现利润最大化，扩大市场份额，不断的扩张自己规模，增加新店数量。随着市场竞争越来越激烈，很多同行业企业相互竞争，快速抢占客户，也迅速扩张自己
12、的店面，以便增加市场占有率。而企业如何选址，选对地址也是快速扩张非常重要的战略选择。选址就是选顾客，如果地址选错会导致客源不足，无法收回投资成本，导致战略失效，最后陷入恶性循环，最终企业灭亡。如何选对地址是企业实施战略目标的关键所在。选址决策要考虑很多因素，这些因素可分为四类：全球化进程、经济因素、政治因素、社会因素和自然因素。1.全球化进程：全球化的一个重要特征是制造活动从集中式到分布式的转变，人们面对的不再是一个单一的工厂选址问题，而是为由不同的零部件厂、装配厂以及市场构成的制造网络选址的问题。与单一工厂的选址问题相比，网络选址可以更有效地利用不同的地方、乃至世界各地的资源与能力优势。随着
13、工厂车间的全球化，选址变得日益困难。开拓新产品市场的需求以及世界经济的其他几项重要变化大大推动了这一全球化进程。2.经济因素(1)运输条件与费用。企业一切生产经营活动都离不开交通运输。原材料、工具和燃料进厂，产品和废物出厂，零件的协作加工，都有大量的物料需要运输；职工上下班，也需要交通方便。交通便利能使物料和人员准时到达需要的地点，使生产活动能正常进行，还可以使原材料产地与市场紧密联系。在运输工具中，水运运载量大，运费较低；铁路运输次之；公路运输运载量较小，运费较高，但最具有灵活性；空运运载量最小，运费最高，但速度最快。因此，选择水、陆交通都很方便的地方是最理想的。在考虑运输条件时，还要注意产
14、品的性质。在企业输入和输出过程中，有大量的物料进出。有的企业输入运输量大，有的企业输出运输量大，因此，在选址时，要考虑是接近原材料供应地，还是接近消费者市场。 (2)劳动力可获得性与费用。对于劳动密集型企业，人工费用占产品成本的大部分，必须考虑劳动力的成本。工厂设在劳动力资源丰富、工资低廉的地区，可以降低人工成本。一些发达国家的公司纷纷在经济不够发达的国家设厂，一个重要原因是降低人工成本。但是，随着现代科学技术的发展，只有受过良好教育的职工才能胜任越来越复杂的工作任务。单凭体力干活的劳动力越来越不受欢迎。对于大量需要具有专门技术员工的企业，人工成本占制造成本的比例很大，而且员工的技术水平和业务
15、能力，又直接影响产品的质量和产量，劳动力资源的可获性和成本就成为选址的重要条件。(3)能源可获性与费用。没有燃料(煤、油、天然气)和动力(电)，企业就不能运转。对于耗能大的企业，如钢铁、铝业、发电厂等企业，其厂址应该靠近燃料、动力供应地。(4)厂址条件和费用。建厂地方的地势、利用情况和地质条件，都会影响到建设投资。显然，在平地上建厂比在丘陵或山区建厂要容易得多，成本也低得多。在地震多发区建厂，则所有建筑物和设施都要达到抗震的要求。同样，在有滑坡、流沙或下沉的地面上建厂，也都要有防范措施，这些措施都将导致投资的增加。另外，地价也是影响投资的重要因素。一般来说，城市的地价较高，城郊和农村的地价较低
16、。选址还应考虑协作是否方便，和人类一样，企业也需要“群居”，与世隔绝的企业是难以生存和发展的。由于专业化分工，企业必然与周围其它企业发生密切的协作关系。因此，这也需要企业综合考虑。2政治因素：政治因素包括政治局面是否稳定，法制是否健全，税赋是否公平等。一个企业在选址时，必须考虑政治因素。政治局面稳定是发展经济的前提条件。在一个动荡不安，甚至打内战的国家投资是要冒很大风险的。有些国家或地区的自然环境虽然很适合投资，但是其法律变更无常，资本权益得不到保障，这也不适宜投资。因此，企业在决定投资之前，一定要充分了解当地有关法律法规，包括环境保护和税收政策等方面的法规。3社会因素：企业投资选址要考虑的社会因素包括居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平。不同国家和地区、不同民族的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平是不同的，企业在选址时应充分考虑这些因素。如果企业在选址时忽略其中的任一因素，都会给企业今后的发展带来许多不利的影响 4自然因素： 自然因素主要是气候条件和水资源状况。气候条件将直接影响职工的健康和工作效率。根据权威部门的资料
