《平衡计分卡案例分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡案例分析.doc（35页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 平衡计分卡的核心有三个要素：战略目标、衡量指标、行动方案是一个统一的联合体，衡量指标和行动方案与战略目标整合在一起，为业务提供了向前和向后看的综合视图案例分析1：中外运敦豪平衡计分卡使用中外运敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来， 随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国
2、不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特卡普兰的管理工具平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到
3、平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。 平衡计分卡的实施中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述
4、收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标(见下表) 。这些数据指标被称作KPI(key performance index-关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很
5、贴近员工。实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。 案例点评 中外运敦豪平衡记分卡案例中有四个方面可以体现其出色之处：(1)中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩
6、效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。(2)中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。(3)由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。(4)中外运敦豪把
7、平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。当然，中外运敦豪的平衡计分卡并非完美，这个案例也提供了可供借鉴的经验：中外运敦豪的平衡计分卡架构并不完整平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。财务
8、层面的指标有所缺失卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。在指标分类方面有待优化的地方指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“员工流动率”就属“学习与成长层面”从这个案例我们可以主要借鉴以下几点： 平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致； 平衡计分卡
9、的目标必须根据中国的具体国情进行调整； 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。中外运敦豪(全称为中外运敦豪国际航空快递有限公司)是1986年由中国对外贸易运输集团总公司和敦豪环球快递两家公司各注资一半成立。截至2002年，随着过去的十六年间，中国的经济迅速增长，而中外运敦豪亦创下骄人业绩，公司每年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。从1998年，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司实行罗伯特卡普兰的作业成本法(Activity Based Card，ABC)，并对其运用所取得的成果非常
10、满意。同时，他们开始关注罗伯特卡普兰的另一个管理理论平衡计分卡(Balanced ScoreCard )。2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，要求加强公司内部所有人员的服务意识。但是让全国318个城市的所有员工对客户的服务意识、服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部的组织结构变革，帮助公司全体员工统一认识，制定一个把管理目标和薪酬系统相结合的战略管理模式，因此决定实行平衡计分卡。他们认为，平衡主要体现在四个方面：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。通过对中外运敦豪设计、执行平衡计分卡的了解，我们可以看出，中外运敦豪在以下几方面做得
11、较为出色：1.总经理亲自挂帅;2.平衡计分卡作为战略管理工具使用;3.在平衡计分卡指标设计上充分考虑差异性;4.加强沟通与员工培训;5.平衡计分卡与预算管理和薪酬制度相结合使用。对实施平衡计分卡的分析从中外运敦豪取得的成绩可以看出，实施平衡计分卡取得了成功。但是，我们也应当看到中外运敦豪的平衡计分卡在设计方面并不完美，尚存在以下改进的地方：1.中外运敦豪的平衡计分卡在设计上并不完整中外运敦豪平衡计分卡的表面上看有三个视角，但实际上只涉及平衡计分卡的两个视角，缺少内部流程视角和学习与成长视角的内容。2.中外运敦豪的平衡计分卡在指标的设计上存在改进的余地首先来看平衡计分卡的财务视角指标，财务视角应
12、平衡企业的长短期利益。营业收入的增长是企业的长期目标，削减成本和提高生产率是企业短期提高收益水平的有效手段。平衡计分卡的财务视角应包括增长战略和生产率战略两方面的信息。而中外运敦豪平衡计分卡的财务视角只包括增长方面的信息，没有反映生产率方面的信息。难道是在中外运敦豪的战略管理体系中生产率方面的信息不重要吗?答案是否定的。也许有人会说：“中外运敦豪的平衡计分卡第二层面是效率指标，这部分信息并没有被遗漏”，但该部分指标实际上是客户视角指标。另外，在评价指标的分类上，笔者有些不同的看法。例如，员工流动率应属于学习与成长视角，却被归入效率视角。所以，中外运敦豪的平衡计分卡在指标的选取上存在改进的余地。
13、3.中外运敦豪在实施平衡计分卡的过程中，在平衡计分卡战略管理体系中ABC的地位不应当高于CRM，而应当是辅助CRMABC可以使管理者看到当前他们在各种作业中消耗了多少营业费用和成本费用的改进机会，在低成本战略中处于更重要的地位。中外运敦豪的战略为“市场领导者”，属于客户解决方案战略。采用客户解决方案战略的企业，其运营流程在行业中不要求成本最低，只要求较高成本的流程对提高客户购买、使用公司产品和服务的体验有所帮助。所以，中外运敦豪应当更加强调CRM。在这种战略导向下，ABC要配合CRM准确衡量每个客户的营利性，并获得有价值的信息，通过降低成本、重新定价把不盈利的客户转变为营利客户。但是，从笔者所
14、获得的资料来看，中外运敦豪似乎更强调ABC。这可能与ABC在企业中已成功运用多年，相对于平衡计分卡在运用上较成熟有关。针对中外运敦豪的平衡计分卡在设计上的不足，笔者作如下建议：在指标的设计上，以战略为导向，按财务视角、客户视角、内部流程视角和学习与成长视角的逻辑顺序，构建平衡计分卡。具体而言，在财务视角，应当增加生产率衡量指标;在客户视角，强调关于服务、伙伴关系和品牌方面的衡量指标，例如，高度满意客户占所有客户的百分比、客户保持率、与客户的关系深度和客户向公司推荐业务的比率等。同时，保持或适当改进关于服务价格、服务质量、可用性、选择性和功能性等关于运营管理和创新流程强调的衡量指标;在内部流程视
15、角，应当设计关于客户选择、客户获得、客户保留、客户增长等方面的指标，例如，细分市场贡献度、非营利客户比例、品牌意识、服务水准、客户生命周期价值、单位客户产品数量、与客户接触时间等;在学习与成长视角，应当设计关于人力资本、信息资本和组织资本方面的指标，例如，人力资本准备度、关键员工的周转率、信息资本准备度、投资组合运用准备度、客户调查、一线员工个人目标与企业战略目标的一致性等。平衡计分卡最经典案例2-美孚绩效管理 背景分析：20世纪90年代，总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯的美孚公司，业务遍及100多个国家，与埃克森和壳牌一起，构成当时世界三大经营油、气和石化事业的公司。美孚1995年的投资回报率是
16、12.8，在14个主要的石油公司中排名第四；从1991年到1995年它的平均年股东回报率是19.1，在14个主要石油公司中最高，超过了标准普尔500家公司平均年回报率2个多百分点营销与精炼事业部(M&R)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成焦料、润滑油、石化原料和其他产品。M&R还将美孚产品分销到100多个国家的1.9万个服务站以及其他网点。曾经有一段时间，产品总销量每年增长率超过5，美孚NAM&R是美国第五大炼油商，有5家现代化炼油厂。7700多个挂着美孚标牌的服务站每天卖掉2300万加仑的汽油，这相当于全美市场份额的7(在美国排第四位)。美孚的零售网高度集中，在18个州中占有12的份额，所销售的汽油占其总销量的
