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1、鲇鱼效应悖论一、故事的由来：“鲇鱼效应”的故事：很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，总是还没到达岸边就已经口吐白沫，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵出好几倍。这是为什么呢？这条船又有什么秘密呢？原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。这就是“鲇鱼效应”的由来，“鲇鱼效应”的道理非常简单，就是人们通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。那么为什么要通过竞争才能激活内部的
2、活力呢？原因就在于每一个人天生就有规避风险的本能：在工作中对自己无利可图就会尽量偷懒，但是同时人的潜能又是无限的。要释放人的潜能，就需要进行潜能激发,让人进入能量激活状态。如果一个组织中所有成员的能量都处于激活状态，那么它可以带来核聚变效应。虽然人们可以通过自我激励来开发潜能，但更可靠、更适用的方法是通过外因的激发带来能量的释放。因为自我激励需要坚强的意志力，而外因的激活则是人的一种本能反应，而且它的激发本身带有一种竞技游戏的效果。鲇鱼效应悖论的故事：多年以后，再用同样的方法，由于鱼种的进化，产生了另一种结果。“他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇
3、鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。然而，沙丁鱼团结起来，对鲇鱼进行反扑，把鲇鱼咬死。以后沙丁鱼就不游动了，又缺少了内部的活力，没到达岸边就已经口吐白沫。二、案例的主角背景： 媒体报道：刘岩，男，1964年出生，一汽大柴厂厂长，辽宁省青年企业家协会副会长，全国青联委员，大连市青联副主席，吉林工业大学、大连理工大学、香港城市大学兼职教授。在市场经济条件下，他按现代企业制度要求，不断学习、接受、运用新知识、新理念，运筹帷幄，理清思路，大胆改革、勇于创新、把握机遇，快速反应，创造性地开展工作，使大柴厂经营机制日趋活跃，诸多方面发生了今非昔比
4、的当深刻变化，焕发出勃勃生机。凡来过大柴的人，都有一种耳目一新、现代气息扑面的感觉。内燃机行业如何提高核心竞争力? 2001年，一汽大连柴油机厂人均创利税14.5万元，全员劳动生产率89.1万元，达到世界内燃机行业的中等水平。2002年一汽大柴全年产销量预计突破9万台，实现销售收入23亿元，分别是1998年的230和308。2002年9月8日，一汽大柴位居全国机械工业企业核心竞争力排序第14位，荣获“2001年中国机械工业企业核心竞争力百强”称号。技术创新打破僵局1999年初，35岁的刘岩开始主持一汽大柴厂的工作。这时候，已经有50多年历史的老国企大柴已经连续几年产销量徘徊在4万台左右。借汽车
5、行业的汽改柴的机遇，大柴实现了由生产农用柴油机向车用柴油机的转变，产销量迅猛增长。买1台配装大柴机的解放卡车，要比配装其它发动机多花几千元，人们还是愿意排队等待。面对大柴的红火，刘岩和同事们却异常冷静。他们知道，不能靠一种产品包打天下。于是，在CA6110的基础上，大柴开发出200多种能满足我国不同环境的适应性产品，既有低温起动型产品，又有满足高原缺氧环境的“拳王”，还有专为沙漠环境开发的“沙漠风暴”。大柴以中型柴油机为中心，向两头拓展，产品由单一的CA6110中型柴油机扩展为轻、中、重三大产品系列。近几年，大柴新产品的贡献率达到68。流程再造向管理要效益大柴的领导班子从国际竞争的视角审视大柴
6、，看到了大柴与国际大公司之间的差距，决定彻底打破旧的结构，对业务流程进行重组。通过流程再造，建立了企业的核心业务流程、重点业务流程，编制完成了职能部门管理手册，建立精干高效、反应灵敏、决策准确的组织体系。本着“管理职能统一；管理层次清晰；管理权限分明；物流、资金流、信息流顺畅”的原则进行机构设置和职能划分，实施主辅分离，对下属实体进行重组，新成立了产品试制中心，提高了对市场的快速反应能力。通过对物流流程和外购件采购流程的再造，大柴全面启动物流中心。从2000年7月对企业全部物流活动进行规划开始，大柴通过全面实施物流体系，实现工序之间与顾客、分承包方物流的系统管理通过实施第三方物流，探索建立基于
7、电子商务平台的供应链管理系统，提高物流效率。通过对标准成本核算流程再造，大柴实施了标准成本核算体系。在AS400小型机平台上创造出目前处于国内领先水平的企业成本流程改造模式。在BPCS系统上实现了标准成本核算与控制；降低了企业运营成本与库存，节约资金占用；实现传统的材料稽核工作由核算型向管理型转变；使成本核算体系、预算体系、价格体系、考评体系联为一体，形成管理闭环。文化重构绿色通道通过研究、归纳、提炼，大柴将其在新世纪核心理念总结为发展、创新、开放六个字。过去，大柴以“一流的产品、二流的服务”著称，现在大柴人认识到，这种“老大”的姿态迟早会被无情的市场经济所淘汰。于是，他们从树立“用户第一”的
8、思想入手，提出了“预见性地满足顾客的需求和期望”的企业使命宣言，创造了同行业若干个第一：开通了第一个24小时免费服务热线；率先建起了半径小于50公里的服务网络；第一个公开承诺把柴油机保修里程提高到15万公里；第一家实行备品代理制人才是决定企业经营成败的关键。大柴把“创立学习型企业文化”战略作为企业发展的重要战略思想。一方面，大柴致力于激励机制和成长机制建设，引导、激励每一位员工按照企业发展的要求，不断提高自己、发展自己。工厂实行员工竞聘上岗和岗位贡献工资制，能者上、庸者下。另一方面，大柴为员工搭起了施展才华的舞台，并较好地发挥了政策激励和导向作用。人力资源处设立的动态“求贤榜”，将空岗定期公布
9、，面向厂内外招聘，只要符合条件，每一位员工都有机会参与“求贤”竞争，选择岗位。另一方面，大柴注重员工培训，帮助员工提高素质。一汽大柴已经变成了一所名副其实的“大学校”。几年来，一汽大柴建立了一套完整的员工学习体系。工厂制定了全员、全方位的团队学习目标。工厂每年的经营计划都有“员工发展目标”，要求员工年平均培训时间不少于12天。大柴通过实施人力资源拉动战略，构筑学习型企业文化，优化了员工队伍结构，使企业聚集了一批事业心强、有知识、有能力、有团队精神的精英，成为一汽大柴发展的中坚。目前在全厂员工中，本科以上学历占12.2。在企业界，刘岩有一套十分简单的理论来调动和激励他的员工。进球理论：我们做企业
10、的目的是要进球，谁能进球就让谁上场，谁进了球就给谁奖励；出租车理论：人们都下班休息了，为什么出租车还在工作？没有人逼迫他这样做，因为利益；浇花理论：只有得到浇灌的花才能鲜艳。因此，大柴需要高素质的人才，大柴可以塑造高素质的人才。简单不简单？奶酪变了，我们必须随着奶酪一起移动。刘岩说，大柴的“奶酪”表现在产品和服务，决定产品的靠技术与管理，这些都取决于人的因素，但是人才不是最根本的因素，人才能否发挥作用取决于机制。他的一系列理论整合就是他的用人机制。三、2000年-2002年企业外部聘用了大量人员,随着企业经济的蓬勃发展，企业的规模扩大，对于企业内部管理的要求也不断提高：质量管理、生产管理、采购
11、管理，营销重新构建，人力资源管理体系建设，这些专业的管理需要更多更高水平的人员来推动建设。这些高级人才往往短时间内难以在企业内部培养，企业家自然而然想到了引进市场上的现有高级人才，也就是我们常说的空降兵。企业本意是将这些空降兵分布在高层决策、营销、生产管理、研发管理、人力资源、财务等等专业职能的关键职位。期望他们的作用和价值的发挥将极大影响企业的效益和未来发展。企业引进大量的专业空降兵固然是好事，但是，这些空降兵有着不同的职业背景，在不同类别的企业中工作过，各自的经营理念，工作风格都不相同，在日常工作协作和配合当中，往往产生许多不协调，甚至冲突。管理理念的冲突造成管理的不和谐，管理的不和谐导致
12、企业的人事斗争。在企业的用人观念、文化理念、先进管理、相对优厚待遇的吸引下，大柴在两年的时间里吸引了大量的外来人员，而两年后，随着刘岩厂长的调走，大柴的用人环境的变化，这些鲇鱼不但没有改变现状，却自身受到了很大的冲击，这种大进大出的人员变化，的确反映出了人力资源管理的一系列的问题。这里且不提这些空降兵鲇鱼自身的素质问题，而说说企业的问题，如果这些受到冲击的人员素质都有问题，那么企业本身把这些人员招进来，源头就有问题。企业自身的几种状况产生大规模调出：1、 借机构组合，取消该人员任职机构，自然免去职务。2、 不安排实质性工作，逼其离开。3、 从重要岗位调离，频繁换岗位，使其厌烦离开。4、 年底评
13、比末尾淘汰，撤职或降职。5、 越级管理，缩小职权范围，使其有职无权。6、 文化差异，歧视、不懂得沟通尊重。7、 待遇降低。另有高就。8、 企业前景迷茫。9、 看不惯用人的价值观。10、领导的威信、水平、为人使其不信服。发展战略部公共关系主管，大连重工调入，本科，目前在大连重工起重集团办公室副主任人力资源部部长，大连辉瑞制药调入，硕士学位，目前在一家外贸公司计财部预算科主管，外部公司调入，研究生，目前在一家粮油进出口公司发展规划部部长，大连机床厂调入，本科生，目前在大柴为一级主查采购部生产资料主管，大连重工调入，硕士学位，目前大连大山重工副总经理质量部质量保证科主管，外部公司调入，本科生，目前已
14、调出销售公司市场科主管，大连实德公司调入，研究生，目前volvo中国公司战略助理产品工程处一级主查，外部公司调入，博士生，目前在上海公司任职生产部高级业务经理，大连重工调入，研究生，目前在大连重工任职营销管理部部长，大连大起公司调入，研究生，目前任销售公司书记兼副总经理销售公司销售总监2人，研究生，一位调走，一为现任高级业务经理。首先，空降兵要认识自我的经验的片面性和局限性，要认识到自己的技能和经验是在原来企业大背景下获得的。在离开原来企业大背景之后，空降兵就要进行自我思考：在新的企业背景下，如何发挥自己的长处，将自己的经验、技能发挥出来，为新的企业贡献自己的价值。空降兵不要以我为尊，排斥其他
15、类型的管理思想和实践手段；也不能照搬原有企业的习惯和做法，而是根据现在企业的特征，有选择的应用，甚至是要学习新的工作习惯和方法，学会与新的团队工作的方法。其次，企业家要建立统一的企业文化，有吸引空降兵的远景；用这样的远景吸引空降兵，而且尽量吸引认同这种远景、这种文化的空降兵，而不单纯是用更高的薪酬吸引空降兵，也不单纯是吸引有胜任能力的空降兵。只有认同企业远景的空降兵才能够真正放弃自我利益和自我原有特征，为了一个更有吸引力的目标而奋斗，团结一个团队，经历挫折和失败，赢得未来的辉煌。还要根据企业的行业特征、发展阶段、从业人员的特征采取合适的管理方式，甚至考虑管理模式变革。民营企业引进空降兵时，往往通过胜任能力判断、薪酬谈判等等方式和程序，忽略了文化特征的适应性、管理模式的适应性、原有高管团队的适应性。因此，企业在引进空降兵时要增加一些选择标准，充分考虑文化的适应性、管理模式的适应性、高管团队的适应性。如果感觉有必要，可以考虑企业管理模式变革，更好的适应新的团队运作。还要考虑合理的激励机制。在引进空降兵时，企业家与空降兵往往签定业绩改善的硬性业绩合同，而没有考虑管理团队协作等等软性业绩合同。在激励机制上不要急于考核业绩提升等硬性指标，还要考虑团队合作等软性指标。在引进空降兵时，要留给空降兵
