《绩效管理心得体会（通用6篇）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理心得体会（通用6篇）（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理心得体会绩效管理心得体会（通用 6篇）从某件事情上得到收获以后，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样我们就可以提高 对思维的训练。相信许多人会觉得心得体会很难写吧，以下是小编整理的绩效管理心得体会（通用 6 篇），欢迎阅读与收藏。最近，我利用业余时间学习了中国石油员工基本知识读本管理。通过对其中的绩效管理内容 的认真阅读和理解，使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到公司绩效管理制定的来之不易， 针对其中的绩效管理的有关内容，并结合本部室的绩效管理开展情况，有一些心得体会。首先，绩效管 理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的
2、形式。 其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。其次，要想得到什么就考核什么。制定工作计划要周密合理。另外考核还应全方位，多角度。一方 面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效 制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自 己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需 要通过绩效考核不断强化，通过考
3、核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对 执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当， 就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发 挥真正的作用。通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩 效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使
4、命联系在一起， 来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到 初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五 个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断 和提高。我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修 饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是 持续不断
5、的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计 划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每 一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理 是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工， 让企业获得利益最大化。在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、KPI管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当
6、一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这 样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会 自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐 展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语 法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对 优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学
7、生进 行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程 度。在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部 分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽 然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的 一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。绩效管理：从模糊的企业概念到今天我们学习；从单一的考评定工资，到现在的绩效访谈、反馈
8、、 实施等多环节共同作用；从一个先简单的运营模式，到提高公司发展，提升个人能力。学习之后才逐渐 的更加了解了什么是真正的绩效管理。摆脱了原有的固化思维：绩效=考核这一错误思想。对于课程安排也十分满意，一开始的概念的灌输与理解，再到后面的以小组为单位的实践、分模块 进行分析讨论展示等、再到最后的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中，至少让我个人感觉到，这 门课对我今后的发展有很大的帮助。绩效的本身是为公司提出合理化建议，设置各岗位的权重，以此来考察员工在工作上的不足，进而 提升员工绩效，提高企业效益。然而就像我们调查的一样，大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资 的手段，
9、是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后，我个人认为，让员工理解什么是绩效管理的 内涵与用意，比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者，更应该让员工理解为什 么这样做？如何去这样做？怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何 考评他们的工作环境，权重，岗位职责等等。再细致培养绩效考核的员工时，还应时刻注重着员工的内 心变化，哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中，并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉 得这是一场无休止的考试，而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆，放不开手 脚，没有达到绩效考评原有的目的，适得其反。当然在绩效考
10、评中涉及到了上级的谈话和反馈，同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常 生活的事，再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力，但访谈并不是天天都 有的，员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中，这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着， 这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭，时刻紧绷。手脚束缚，更别说创新，和个 性化发展等高层次的需求。甚至有可能有：多做多错，少做少错，不做不错，的思想。认为只要完成好 绩效考核的内容，做其他的事只会给自己添麻烦。考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员
11、工的工作环 境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系，因为考评者更多的是通过自己的观察和判 断来做出考评方案，很少有实践其中的岗位，这就有可能与工作的内容有偏差，人非草木，孰能无过。 也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出 来的，不能很好的实际进入此岗位，就不能真正意义上的了解。对于考评的参与，员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。毕竟当局者迷，所以问题总出现， 但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他 们不像考评者是长时间致力于此，所以他们提出的理解概念在很多方面也很难诠释其
12、工作的实质。我个人认为，绩效考评的设计过程是要看细微，更大程度上去考虑员工的心理状态，并且绩效管理 的设计并不是绩效实施的开始，而只是个“实习方案”。要再磨合中寻发展，严禁一锤定音的现象。尤其 是绩效管理方案出台的前几个月，一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言，要细微的察觉是否有不敢 说，不愿说，不想说甚至是不能说的事情。在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松，并且我们也希望这样去做。但在员工心理 始终有高低的职位之分。因为领导说错话，员工是没有权利扣他们工资，或给他们工作上“穿小鞋”，但 在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下，大家都知道绩效考核的某环节有问题，那我如果 是
13、员工，为什么要我提出，大家都知道的话可以让别人提出，我不承担风险。被考评者其实是弱势群体，他们不知道企业的目标与规划，他们也很少关心企业的壮大与发展。在 他们眼前最实际的就是他们的工资，他们害怕。所以企业文化的培养，企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单，也不是在表格上添添写写就能完事的任 务。它是要深入人心，是要领导更加用心观察，用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业，不同领导， 不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管 理。而且每个领导的性格不同，不能保证每个领导在理性的状态
14、下去实施。绩效管理，在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多，而且在我们身上所能学到的绩效管理实际 内容也较为浅显，真正的企业绩效管理是要根据不同时期，不同地域，不同的工作环境所做出相应的绩 效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛：将典型性事例的分析，及一些绩效环节，和沟通技巧。我真心的希望学校也能多开展一些动手能力强、带实习性质的课程，好让我们能真正意义上的理论 结合实际。最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。我自己作为一名中层经理，既要管理员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有 体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以
15、树立；如果不能建立信任， 所有的管理都是空谈。同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方 案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。 问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的.出错。要么依靠管理者的独断独裁， 要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工而非评估他们。在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对 员工的绩效水平负责。而这种工作中的伙伴关系应从建
16、立彼此信任的关系开始。当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种 攻击，从而造成对员工的伤害。但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过 看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃 对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。有效的绩效管理的三个关键点：1. 首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。 假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直 接放弃，虽然人在公
