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1、项目合伙制度(草稿)一、概述第一条 此措施波及机密，所有波及人员不能将此措施的有关内容和成果告知第三方。第二条 为加强公司员工的凝聚力,体现共同发展的公司理念，特推出本措施。第三条公司项目管理考核重要通过体现项目运作效益的核心指标项目赚钱实现来反映，同步设立回款指标。第四条技术部门接到项目实行任务，成立项目组。公司对项目组的考核一般以项目实行周期为原则进行。即从市场部门与技术部门之间办理完项目移送后开始,至合同工作量(含变更、增项的工作量)所有完毕,通过客户验收并收回项目工程验收款和质保金。第五条 定义:市场合伙人:涉及市场部和销售部（市场经理、销售经理、文案筹划、美工等）项目合伙人:涉及项目
2、组（项目经理、主设、预算工程师、专业设计、调试工程师、采购经理等构成。管理服务平台:涉及人力资源、行政、财务等构成项目经理：对项目整体负责的,对设计、施工、采购、回款等波及项目的所有工作付重要责任的人员。主设:对项目图纸的质量和成本负重要责任的人员,负责协调各专业按筹划完毕图纸设计。技术合同成本：技术合同签订后，技术合同所规定的所有内容由项目主设计算出来的，经由公司确认的项目成本(含设备费、安装、现场费用、税金、项目部其她费用)。施工图预算成本:施工图完毕后,由预算人员计算出来的,经由公司确认的工程成本（含设备费、安装、现场费用、税金、项目部其她费用）。预估毛利润率:(合同金额-技术合同成本)
3、/合同金额 )*100%项目基本状况书：含项目的基本状况，预估毛利润率,估计工程回款节点和时间等。项目投资金:有资格投资人对项目的投资。其涉及两部分,一是合伙人项目投资金：必须缴纳1万元以上。二是公司其她人员项目投资金：公司其她人员缴纳的项目投资金。项目投资金比例不超过合同金额的。项目投资金本金在项目验收，全额收回设备到货款0个工作日内返还给出资人；“项目投资金收益”在项目除质保金外的验收款收回后10个工作日内返还给出资人。项目投资金收益率:项目投资金在项目上的收益，具体计算措施为:(实际毛利润合同结算金额)*100%成本实际节省部分:通过项目部努力，工程最后成本与技术合同成本之间的成本减少金
4、额。工程最后成本：项目质保金收回后,工程所发生的，除员工工资外的所有成本。第六条 制度流程描述:1、 项目的技术合同签订后，由市场部做出“技术合同成本”。报项目经理和公司总经理助理存档。2、 施工图完毕后,由市场部做出“施工图成本”。 报项目经理和公司总经理助理存档。3、 由市场部完毕“预估毛利润率”的计算，报项目经理和公司总经理助理存档。4、 由项目经理编写“项目基本状况书”向公司全体员工做推介。5、 推介开始1周内,对投资故意向的员工，向公司财务报名“项目投资金”的金额。报名结束后，由财务经理记录出报名名单和投资金额,并根据项目合伙人、公司员工、公司领导,的优先顺序做好排名,并发布。6、
5、公司拿出项目合同金额的2%,作为总的“项目投资金”的总金额(每年进行一次调节）。7、 项目合伙人团队必须拿出1万元以上，上交公司,作为“项目投资金”的一部分（每年进行一次调节)。8、 项目经理代表项目合伙人团队与公司签订项目目的责任书。9、 项目实行。10、 项目投资金的赎回:项目验收,全额收回设备到货款个工作日内，公司返回项目的投资金的本金,项目投资金的收益部分,在项目验收款收回后1个工作日内一次性发放，发放金额=投资金额*项目投资金收益率。11、 例如:某智慧物流项目合同额10万，投标时预估毛利润为4%。项目构成立时，公司容许投资下限是000元(此费用必须由项目组缴纳），投资上限为000%
6、=0万。此时，项目组缴纳表格见下：序号名字金额备注1项目经理1万2专业工程师0.万3主设0万4采购经理1施工负责人1机械专工预算18行政1共万此时，公司其她人员,对此项目有爱好,财务人员投资2万，市场人员投资万，总经理投资1万。此项目共投资+515万元。项目开始实行。项目验收，全额收回设备到货款1个工作日内。此时，公司将缴纳款项所有退回缴款人员。项目继续实行。项目除质保金外的验收款收回。公司将投资收益返还缴款人员。返还金额如下表：序号名称缴纳金额项目验收,全额收回设备到货款返还本金验收款收回时返还收益(本金4%)备注项目经理万1万0.万专业工程师0.5万0.万0.万3主设万05万0.万4采购经
7、理11.4万5施工负责人1104万6机械专工1.4万7预算1.4万行政110.4万8财务人员2.8万8市场人员552万8总经理1104万共15万15万6万本次合伙完毕。由于项目毛利润是与技术合同成本挂钩的，因此如果设计图纸优化幅度越大，采购成本越低，背面的投资收益越大。第七条 项目成本考核1、 项目成本涉及在项目上发生的含设备费、安装、现场费用、税金、过节费、礼物费、项目部报销费用。如果结算时尚有部提成本未发生，则预留部分未发生成本计入项目成本中，作为计算结算价、投资金收益、项目奖金的根据。2、 项目奖金:重要涉及两部分: 一般性奖励(一般奖):按照工程承包合同及公司的规定，在成本、工期、质量
8、、安全及完毕产值等控制指标范畴内完毕项目的实行管理工作,则按照合同额的一定比例予以提取一般性奖励（一般奖),用于项目合伙人的奖励。奖励数额的计算措施:项目合同额不不小于等于00万元部分，奖励费率为1.5%项目合同额不小于0万元不不小于等于1000万元部分,奖励费率为1%项目合同额不小于10万元 不不小于等于0万元部分，奖励费率为0.%项目合同金额30万元,奖励费率为0.5%例如:某PC项目合同金额为50万元,则其一般奖励金额合计为:5*1.%+50*%*0.8%+500*0.5%万元某EPC项目合同金额为100万元,则其一般奖励金额合计为：500*1.5%*1+50008%=16.5万元发放:
9、项目验收,全额收回设备到货款0个工作日内,一次性发放项目一般奖的0%；收回除质保金外的结算款，发放所有的一般奖、超额奖的70%、投资收益;项目质保金收回,发放超额奖的0%。 超额利润的奖励（超额奖）:项目实行过程中，项目组通过努力，获得超额利润后，超额利润的一部分可作为项目组人员的奖励。奖励数额的计算措施:成本实际节省部分金额的20+成本实际节省部分金额5%计算：技术合同成本-（分包结算额+设备采购额+现场费用人员差旅补贴+税金）成本实际节省部分发放：结算款收回后发放70%;质保金收回后发放3%。第八条 本措施实行后，项目组人员的奖金根据所承当的项目管理责任以及项目管理的成果而定，公司不再进行
10、此外的奖励。1、例如：某项目合同金额10万,项目毛利润20万(此成本由市场部做出,以技术合同为根据,涉及安装、设备、现场费用、市场费用、现场出差补贴、税金）。此时的成本就叫技术合同成本。此时,可计算出项目一般奖:5001.5+500=5万。签订项目目的责任书。进行合伙资金缴纳，此时,项目部、公司其她人员共缴纳1万元。通过技术部设计优化,节省成本,技术出施工图纸。(此部分可以产生优化利润,会在采购和分包中体现。)工程分包（通过招投标和谈判,可以实现部分工程利润。)设备采购(根据合同和图纸买到质优价低的设备,可以实现部分工程利润。)工程实行（节省现场费用,避免和分包商签订签证，争取和客户多签订变更
11、,可以实现部分工程利润。）项目验收，全额收回设备到货款1个工作日内,此时,公司返回项目投资金，同步，在满足项目目的责任书规定的状况下,公司发放项目一般奖1.万元的70%,即8.75万元。项目经理根据人员对项目奉献大小提出奖金分派方案，经公司批准后发放。项目验收款收回,结算完毕。计算项目成本实际节省部分:技术合同成本（分包结算额+设备采购额+现场费用+人员差旅补贴税金)=成本实际节省部分此项目，通过计算,成本实际节省部分为0万，则项目额外奖励为10*20%2万此工程与客户签订变更0万，变更利润20万，则项目额外奖励2050%1万此时,实际的项目的毛利润变为:原项目毛利润+成本实际节省部分+变更利
12、润=2+10+2=32万则项目投资金收益为:项目投资金(实际毛利润合同结算金额)=10*（20/(100+5）=3.47万项目奖金,项目经理根据人员在项目中奉献大小进行调节，阐明调节理由，项目组内部讨论后报公司批准后发放。项目部交接项目资料,完毕项目总结。此时发放项目奖励：3.75万（另70一般奖已经发完)+20万70%+万*7=245万和投资收益3.47万元，按投资金额按比例发放。收回项目质保金，发放超额奖的30%。项目完毕。即20*0+0*=万二、出资方的权利和义务第九条 出资方有下列权利和义务1、项目出资方在投资前有权懂得项目合同、项目招投标文献、项目部人员构成等项目的基本状况。但出资方
13、需要对以上文献进行保密。项目经理有权懂得项目技术合同成本。2、出资方在投资过程中有权懂得项目进展状况，在项目进展不力或项目费用严重偏离预算的状况下，任意三个出资人联名建议，即可提出“更换项目部成员”的议案,由公司决策层决定与否更换。3、出资方在投资期间无权撤资，如果投资人在投资期间因个人因素离职，则投资方的投资资金直至回报时止不予撤回。如果回报超过本金，则公司只支付投资方的本金;如回报低于本金，则公司只支付剩余部分,此时不计利息。三、奖金分派1、奖金分派方案由项目经理起草，根据项目构成员在项目中奉献的大小进行分派。、建议项目经理个人分派3%左右,根据成绩和项目中的问题的责任大小合适调节。3、如
14、果施工图比技术方案有较大成本节省，施工图纸成本有较大节省，对于提出节省方案人员合适奖励,如果是技术组内部调节图纸,则图纸调节部分每节省3%,则成本节省部分的超额奖金比例增长10%,但最高不超过成本节省部分的超额奖的60。4、建议奖金分派比例如下:项目组（项目经理、施工经理、专业工程师、预算)5%（+10%)技术组(涉及主设、专业设计等） 30(+0%）采购经理 8（+8）调试经理 %（+）项目带班领导 6(+6%）项目经理可以在合适范畴内,根据人员在项目中奉献的大小进行调节，并阐明理由。调节完毕后,需要征得大多数合伙人的批准,并报公司领导批准后进行分派。5、例如：上例中一般奖1.5万,在验收后,应发放87万元。项目经理提交发放清单如下：某某项目一
