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1、帕金森法则读书笔记初次读到这本书，作者的生动、通俗、风趣、锋利的笔调,在我的脑海中留下了深刻的印象。我对作者用她在研究工作中记录得来的数据,证明行政机构像金字塔般地不断庞大、行政人员不断膨胀,组织效率低劣、机构重叠、人浮于事等等现象的描述感到非常认同。她在文中把某些行政机关用人的现状刻画得入木三分更是令人拍工作效率低下的人不一定显得无所事事,工作量不多的人也不一定显得清闲散漫。案叫绝。在阅读过程中，我除了对作者把某些严肃的问题判析得非常易读和易懂感到钦佩外,更常常会因作者在文中例举的某些生动事例,引起共鸣、甚至会心的微笑。 在本书中共写了十个法则,分别是：1，帕金森法则雇员数量和实际工作量之间
2、主线不存在任何联系。2,会议法则需要我们观者的是“会议法则”,真正掌握会议议题最后决定权的人是那些中间派。一旦浮现需要通过投票来决定的事情,核心在于中间派。3,琐事法则讨论议程表上每一种项目所需的时间与项目波及的金额呈反比。4，无效率系数法则抱负的内阁一般由5人构成。委员会的人数为922人时便无工作效率可言,因此委员会的无效率系数是192。5，人才选拔法则其她选拔措施之因此不能奏效，重要是由于申请人过多。只要从一开始就采用措施,的却可以减少申请人的总数。申请人超过0人或低于20人时，她们将注定全遭裁减。6,办公大楼法则某个组织的办公大楼设计得越完美，装饰得越豪华，该组织离解体的时间越近。,鸡尾
3、酒会法则鸡尾酒会上最重要的人物是呆在/区，+5分至H+90分之间逗留的一群人。，组织瘫痪法则公司管理浮现问题的第一阶段征兆是管理层进了既无能、妒忌心又强的领导。第二阶段是让那些既无能、妒忌心又强的人掌握公司的最高领导权或者和其她人一起分享最高领导权。管理问题发展到第三阶段,从高层领导到一般员工再也没人乐意展示才华。第一条法则：管理不善的公司无法自我改革。第二条法则：公司一旦浮现“无可救药”型领导，要立即采用措施遏制其破坏作用。第三条法则：公司管理问题发展到第二阶段，非得大刀阔斧地整治不可。第四条法则：公司发展到濒临倒闭的管理问题第三阶段,谁都无法挽救它。9，成功法则只有苦力才干成为百万富翁。只
4、有苦力才看起来像个苦力。只有真正有钱的人才不会让人等闲视之。10,退休法则不管用“R”表达的退休年龄是多大岁数，领导工作效率下降的年龄看来应在退休前的倒数第三年，即“R-”。只要让上了年龄的领导马不断蹄地穿梭于各个不同国家的都市开会,填上一大堆表格，那么用不了多久,她就会被迫规定辞职。其中给我最深影响的是第一章的帕金森法则,在这个章节中，作者列举了一种非常生动的例子,来解释公务员人数增长现象的因素。她觉得这个因素归纳有两点,（1）公务员加人，加的是助手，不是对手。(2）公务员会彼此製造工作。由于我觉得这个例子举得太恰切了，因此我在此将它们抄录如下：“假设有个公务员A觉得自己的工作量大，先不管是
5、真是假，总之A会这样想，八成是由于她发现自己愈来愈没劲儿。于是有三种解决措施：(1 )辞职、（2 ) 找同事B来分担、(3 ） 找和D两个部下来帮忙。但是我们肯定A一定会选(3 )。由于要是辞了工,退休金就飞了；要是找同职等的B来帮忙,等于培养一种对手。哪天她们的长官W退休,岂不是两人要争谁接的位置？因此呢，A固然会找资浅的C和D来当属下，然后把工作分给这两人。如此一来，不仅提高了自己的地位，她也成为唯一一种理解C与D能力的人。这里尚有一点很重要：C与是绑在一起的。我们不也许只把事情交给C， 由于这样和找B来分担没啥差别,万一C是A的唯一接班人选,这种态势就更明显,因此助手必须至少两人以上，彼
6、此之间才会有争取升官的牵制力。等到C也开始抱怨工作量太大(这是必然的结局），A会再找两个助手来帮,同步为了内部发言,还要再找两个人帮D。于是我们多了、H四个人，A升官只是迟早的事。这样就成了七个公务员做一种人的事。这七个人彼此间产出诸多工作，人们手上都满档，并且A做得比此前更累。一种案子也许在每个人手上都得过一遍，好比说，有份文献进来，看了之后觉得是负责的事,因此先草拟了回函给C审视。C大幅修改后又去请问D的意见，D则请G来解决。可是G那天请假,就把档桉交给H。把状况整顿成一份记录给D签后,随后交回给C。再修了一下拟的草稿，就把最新的版本交给。”。上述我抄录自帕金森法则书中的段落,看似好笑,但
7、是我们只要留意一般行政机构的运作，我们会从心里感到作者所举的例子，是那么的符合实际的。作者向我们作出的警示是，如果让一种能力平庸、心术不正的人坐上领导职位后，整个行政机构的恶性膨胀、工作效率低劣和整个机构被庸人充斥的状况是不可避免的成果。帕金森法则又告诉了我们,不能让那些心术不正、私慾膨胀的庸人坐上行政领导位子。由于由于她们的无能、自私和没有自信，她们在仕途中永远不但愿有竞争或对手。也因此她们一定会在选择合伙者之时,採用排斥异见和举贤不避亲的措施,把那些缺少基本业务素质、和无能的亲属故旧,提携到自己所任职的部门。因此一种个无能力、缺少基本业务素质的低能儿,佔据了机构的重要岗位。在这种状况下,在
8、机构中，有能力的才俊受到轻用、不用，压制甚至被拒之门外。其成果,固然是令有能力的干才无法施展才干，而无能力的庸才却手握大权、在机构内胡乱指挥，最后令机构陷入不能自拔的恶性循环困境中。固然在这样的行政机构中，是不也许产生令员工们安心、快乐工作的氛围。更不也许存在团结一致为将工作做好的工作团队的。这样的机构的工作效率之低劣，固然也必然是不言而喻的。帕金森定律要发生作用,必须同步满足下面四个缺一不可条件： 第一:必须要有一种组织,这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织诸多,大的来讲，多种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子;小的来讲，只有一种老
9、板和一种雇员的小公司，都存在着管理的组织。 第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者自身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言,也许会由于做错某件事情或者其她人事的因素而容易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一种比自己强的人,这样也就不会产生“鲜花”插在 “牛粪”上的现象。第三：这个管理者能力极其平庸,她在组织中的角色扮演不称职,如果称职就不必寻找助手,否则就不能解释她何以要找几种助手来协助。我个人觉得,要想解决帕金森法则的症结,提高工作效率、减少公共开支成本、减少人为挥霍的话,一方面是要完善机构用人的制度，而这个制度必须是一种公正、公开、平等、竞争和能者居之的制度，更必须是不受任何人为干扰和随领导意志变化而变化的制度。我相信只有有了完善的用人制度后,才干彻底摒除任人为亲、机构臃肿和人员金字塔式上升的弊病。
