龙源期刊网 浅谈国有建筑施工企业人才培养作者：邱智军来源：《价值工程》2015年第08期 摘要： 本文以A集团B公司为例,系统地分析和研究了当前国有建筑施工企业人才培养中存在的问题，并提出了国有建筑施工企业人才培养的对策 关键词： 建筑；施工企业；人才培养 0 引言 随着经济全球化趋势的不断增强，企业人才培养越来越成为企业发展的重要内容之一，直接影响着其综合竞争力水平人力资源是企业发展的第一资源,是企业兴盛之基、竞争之本、发展之源.国有企业要想进一步深化管理体制改革，提高其市场知名度和影响力就必须积极进行人才培养，制定一套切实有效的人才培养机制，培养出更多的专业性人才. A集团战略调整及各级领导对B公司的重视，为公司发展带来了机遇，同时也面临诸多挑战.人力资源管理就是面临的挑战之一,从整体上来看，目前人力资源数量充足，但质量和结构与公司实际需求存在一定的差距，专业技术人才培养的速度跟不上业务发展的需要日前，通过导师带徒、专项人才培养、项目人才培养基地建设、专业技能劳动竞赛等一系列举措，人才培养工作取得了一定的成绩，后备人才数量和质量都有一定程度提升，每个项目都有1名以上班子后备人员，专业技术人员流失趋于合理.但与此同时，企业也面临着紧迫的人才形势，必须进一步优化现有的人力资源结构，提升员工综合素质. 1 A集团B公司人才队伍情况 B公司本部位于北京，目前组织机构设置为6部1室，在建项目6个。
截止2014年9月30日，B公司共有在职员工133人通过分析可知,目前B公司的人才队伍具有以下几方面特点： 从人员类别来看，管理人员、专业技术人员、项目经理人员和操作服务人员所占比例分别为37.6%、48.1％、9.8%、45％基本合理，各类人员所占比重基本符合区域专业类建筑施工企业的特点，但结构上仍有调整的空间 从学历上来看，具备大专以上学历层次的人员超过93％，本科及以上学历人员占比57.9%，员工学历层次较高，整体素质较好，为后续的人才培养工作,特别是综合型人才的培养奠定了基础 从年龄分布情况看,员工平均年龄3229岁,35岁以下员工占比75.2％，年龄结构较为年轻化，丰富中年骨干员工是公司今后人力资源调整的一个方向 从职称结构来看,公司具备初级职称的人员占368%，超过总人数的三分之一，为后续职称与执业技能的提升提供了动力，具备中、高级职称的人员占合计不到20％，今后需大力强加中、高级职称与执业资格的取证、培训等工作. 从拥有的常用证书方面来看,建造师作为公司承接业务的重要资证，特别是作为在外的区域公司，显得尤为重要,目前公司一建持证比例为10。
5％，二建持证比例为67%，加强建造师的培训与取证，注重建造师资证的维护,将长期作为公司人力资源工作的重点之一同时，公司共有九大员证178本,人均1.34本.另有北京劳动力管理员证8本，天津地区试验员证11本，天津地轨交通证5本，天津民管员证10本公司作为区域性公司，负责东北、华北市场的业务,因区域的特殊性，北京、天津、辽宁市场所需的九大员证略有差异,且个别证件只能在当地区域考取和使用,取证范围较大，难度也较大，同时还需维护各区域的关系，培训、继续教育与取证需花费人力资源管理部门较大精力. 从2010-2014年人员流进流出情况来看，公司从最初的17人发展至133人，5年人数增长近7倍.从流出情况来看，2011-2014年流出率分别为67%、20.9%、196％、105，离职率分别为33％、128％、13%、6％，辞职率分别为33％、128%、119%、6％综合近5年人员流动情况，部分年轻人通过培养，能适应公司工作需要,但因家庭、对象及个人发展等原因而不得不选择离开今后，考虑和争取在北京缴纳“五险一金"以吸引和保留人才将作为公司的重点，同时如何合理解决两地缴存及费用问题对人力资源工作者来说也是挑战.总体来说，内部调动人员人数每年变化不大，说明充分利用集团内部人力资源，综合离职率不高,且有降低趋势，说明此类人员忠诚度较高，稳定性较好。
2 从A集团B公司看国有建筑施工企业人才培养现状 在人才队伍结构上，A集团B公司存在着两种现象：一是管理人员、专业技术人员以及项目经理和操作服务人员的构成比例有待进一步调整和优化，总部个别部门人员过剩，缺少综合性项目管理专业人才；二是35岁以下年轻人占三分之一以上，技能娴熟和经验丰富的人员相对缺乏，后备人才培养补充不及时从目前来看，影响和制约国有企业建筑施工人才队伍建设的机制主要有：牵引机制、激励机制、评价约束机制、竞争淘汰机制通过综合分析上述四大机制的评价标准可知,当前该公司在人才培养上存在着以下问题: 一是拉力不强,企业难以吸引和留住优秀人才企业要想提升其人才吸引力，就必须逐步优化其薪酬福利制度,适当提升其薪酬福利水平从薪酬方面来说，该公司按照A集团一体化管控要求，执行统一薪酬标准体系，而该体系主要依据A集团所在地制定，整体薪酬水平与B公司所在地北京地区的社会平均工资水平(2014年6月27日官方公布的数据显示,2013年度北京市职工平均工资为69521元,月平均工资为5793元，比上年增长10.9%）基本持平,部分基层岗位甚至低于这一标准.同时，据2014年10月10日公布的北京地区工资指导线,年均工资增长基准线为12%（上线16％，下线4.5%），作为国有建筑施工企业，受总额控制、效益、业绩等影响，工资没有逐年增长，甚至在统一水平后，出现集体下调。
另外，该公司“五险一金”均在A集团所在地缴纳,对本土人才或期望于在北京长期发展的人员没有吸引力,加上建筑施工企业由于工作环境的艰苦性和地点的流动性，部分人员远离家乡，不能照顾好家人,而部分人员又因当地条件限制，在当地找不到合适对象等，也不利于保留和吸引优秀人才.最后，该公司的福利待遇主要集中在住房、节假日福利、生日祝福等物质方面，而较少涉及进修培训、职位晋升、评比表彰等 二是推力不够，企业管理者没有从思想上重视起人才培养人才的培养锻炼是人才成长的重要途径在对该公司人才培养的分析与调研中发现，首先是培养观念过于急功近利美国心理学家就人的胜任力提出了一个模型.他认为，人的知识、经验、技能等可以通过后天教育和培训的方式得到显著提升，而成就动机、影响力等则无法借助培训手段提升因此,企业要正确看待人才培训的投资回报率与企业发展长期持久的动态关系.其次，培养有效性亟待提高人才培养主要是导师带徒和专项人才培养的师徒结对培养,极少有结合生产经营实际，分条线，按专业开展的内部培训与委外培训，同时在培训在过程中,对培训需求的深入分解和培训效果评价不健全，在本身培训机会极少的情况下,培训效果亦不理想。
最后，培养广度和深度有待加强从横向看，培训不能做到全员参与，对一线核心业务单位与二、三线辅助和管理部门的培训力度不足，人才培训效果不明显;从纵向上来看，多数教育培训主要侧重基础层面知识，没有实现理论与实践的有机结合. 三是控制力不稳，对优秀人才的选拔任用有待进一步完善虽然目前执行统一的薪酬标准、绩效考核标准，有统一的职业发展四通道，但具体的评价标准仍然相对缺乏，岗位胜任特征模型没有建立，对于优秀人才的选拔机制缺乏明确的指标体系此外,该公司尚未设立明确的人才培养专项基金,且人力资源管理工作与党群工作合署办公,没有足够的人力和物力组织开展员工入职培训和专业技能座谈会，同时没有建立起一个系统的人才激励机制，造成了优秀人才的大量流失 四是压力不强，对不合格人才的淘汰退出机制有待进一步强化.部分员工抱着吃大锅饭,捧“铁饭碗”的思想，加之小部分人工作不饱满，从而产生了在工作中的责任心不强,效率低下的现象,虽然这类人在公司里面只占一小部分，但对企业带来的确是“负能量".同时，虽然全员进行了绩效考核，但组织的业绩考核进度没有跟上,且没有实现考核的及时兑现,对人员的激励和鞭策作用有限，让很多人缺乏压力下的积极进取心。
3 从A集团B公司看国有建筑施工企业人才培养的对策 31 充分发挥国有企业的政治优势，发挥党组织的政治核心作用 首先，要继续抓好党支部建在项目上，确保全面覆盖全面抓好支部党建品牌建设,不仅是组织的要求，还是现实管理的需要现在很多新员工都来自独生子女家庭,来到我们项目现场如果没有家一样的温暖，反差很大,是留不住他们的所以我们要强力建好项目党支部，关心新入职大学生的三个节点，主要负责人在其入职100天（三个月)跟新进员工见一次面，满一年转正的时候再见一次面，三年后还见一次，将校园招员工的离职率纳入党委书记的考核指标 其次,要强化企业核心价值观教育和深化，积极开展岗位业务竞赛，强化员工的竞争意识，积极发挥典型示范效应，创造良好的人才竞争环境；组织多种形式的文体比赛，充分发挥团队创新精神，增强员工对企业的认同感和归属感；通过党委、工会、团委的一系列评选活动,对在各项工作或各业务条线上表现优秀的员工公开表彰，体现施工企业对人才价值的肯定，积极营造“不断取得岗位优秀业绩的员工就是人才”的良好工作氛围,激发员工的成才动机,充分发挥其积极性和创造性；树立人本管理理念，主动关心员工的生活和工作，建立“职工文化活动室”、“青年职工之家”等丰富职工的业余文化生活,彰显企业的人文关怀理念。
确保核心价值观内化于心，外化于形，通过核心价值观的深入,传导优良的企业文化,增强企业的凝聚力和职工队伍的向心力 3.2 引进与培养相结合,建立高素质的人才队伍 首先，根据人员结构调整和业务发展需要，有计划地广开渠道招引人才根据人员需求计划,严格招聘条件和入职审批，确保招聘自身价值观与企业价值观相融合的人员除部分校园招聘外,人员招募60%左右以社会招聘有3年以上工作经验，具备中级职称或执业资格的工程施工、预结算、财务管理等专业技能的本土化人才为主，以实现人力资源专业结构和类别的优化. 其次，培养自身人才要充分发挥人才的聚积效应，并在一定的区域内形成具有较强竞争力的人才“高地”，引进是基础，培养是关键一是建立人才基础工程根据企业的现实和未来发展战略，按照企业未来项目团队配置的需要建立“4+8”人才基础工程，夯实人才基础，满足企业长期发展4"是指项目经理、生产副经理、经营副经理、技术负责人等项目班子成员,“8”指施工、质量、技术、安全、物资、成本、财务人员等人员;)重视企业信息化建设,根据项目配置，加紧选拔一批“懂业务、有理想、善学习”的信息管理关键用户,培养内部复合型人才。
二是做好导师带徒和员工职业生涯规划根据员工职业生涯管理的需要，按照管理序列、专业技术序列、项目经理序列、操作服务序列“四个发展通道”做好员工职业生涯规划工作,定期开展员工职业评定与反馈，年末进行阶段评估，形成推荐与淘汰机制为企业发展、员工需求提供前提条件，确保各专业线做好选人、育人、用人工作，项目部履行好用人、育人、留人、储备人才的职责，确保职业生涯通道通畅. 三是持续做好专项人才培养重点抓好施工、技术、生产、经营等专项人才的培养工作，做好职业生涯引导、培养考核、培训、取证、工作历练、责任分担、参与所在单位决策等，以2年为一个周期，确保进入培养班的人员,在培养周期结束后能成为企业发展所需的骨干或关键人才同时,不断完善专项人才培养的模式和机制，使专项人才培养工作成为为企业培养骨干人才的重要渠道 四是抓好后备人才队伍建设。