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1、管理的实践（分享）作者简介：彼得德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人，彼 得德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。 1937年移居美国，终身以圪人、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理 学家，被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，对世人贡献卓越，影响深远。 他著述颇丰，平生涉略广泛，在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止，在哈 佛商业评论发表文章已超过30篇，著作多达50余本，涵盖社会分析、政治经 济、管理的各个方面，还有小说和自传。总述管理的实践是彼得德鲁克较为早期的作品，而作者是管理学经验主义学派 的代表人物。通过分析企业的管理
2、经验与教训来作为研究内容的管理学派。 德鲁克的书读起来是生动形象的，较之其他的管理学著作而言。书中比比皆是各 种公司的管理案例，虽然本书出版于1954年，但是其中的言论对于管理的通病 仍旧是一言中的，发人深省。这源自于作者对于管理案例的充分收集，以及对于 管理问题的系统总结。这也可以理解为一种对大数据理论的应用，大量的案例之 中蕴含的就是规律。本文的逻辑尤为清晰，这也是外国作者的特点之一。全书448页，读来有一气 呵成之感，虽然是学术著作，仍旧不觉枯燥。而且辅以大量的实际案例，尤其是 有丰富经验的人能够有强烈的共鸣。时代在进步，但是管理的问题仍旧是想通的。 唯一的隔膜来自于翻译，毕竟语种有别，
3、翻译总有生硬之处，如果读读原版英文 理解定能更深一步。作者擅长行文铺垫，上下文之间联系紧密，虽然书中系统的 介绍了管理学种种，但是因为文章组织缜密，故而观点虽多，但是十分清楚明确。 最后，作为本文的引言，对书中最为突出的观点做出总结：1、管理并不仅仅是一门知识，不仅仅是一门学术研究的内容，而是一门实践的 工作。管理工作中的难题并不是通过照本宣科的科学研究就能完成的，需要不断 地实践。2、管理并不是为了适应经济环境，被动的进行任务的完成。管理的真谛在于对 恶劣环境的预测、控制以及对困境的解决。3、利润最大化并不是企业的根本目的所在，企业首先应该保证的是生存。那么 利润的目的首先在于使得企业能够长
4、久的生存下去。4、管理的工作主要包括三个，分别是：对企业的管理、对管理人员的管理、对 工人和工作的管理。全书的章节就是从这三个方面开展的。5、雇佣的工人并不是机器，而是一个完整的人，企业生产率的提高有赖于工人 的自愿参与、主动参与。6、目标管理是管理人员进行管理的主要工具。章节精华导论管理的性质管理在商业社会中扮演着至关重要的作用，管理层是赋予社会资源以生产力的社 会机构，也是负责有组织的发展经济的机构，对于整个社会的发展都极具重要性。 而管理是什么呢？管理是企业的一个具体机构，这里的管理区别于广泛意义上的 管理，不止政府、军队亦或是其他组织的管理，单指工商企业的管理。所以管理 的首要职能是经
5、济绩效，同时首要职责是管理企业。管理并不是凭预感直觉，而 是需要系统的学习。但是学会了知识并不代表管理的成功，管理的成功在于绩效 的实现，所以管理是一种实践（也就是本文的题目的原因）。管理并不是被动的 适应经济，而在于对经济环境的控制，对经济环境的改变，所以企业管理是对目 标进行管理。管理的工作主要包括三个，分别是：对企业的管理、对管理人员的管理、对工人 和工作的管理。在未来产业革命自动化的背景下，管理就不被需要的了吗？假设能够靠完全的机 械化作业，同样还需要操控机械的更高知识背景的人才，同样存在对这些操控机 械的人进行管理的工作。所以不管社会怎样发展，都需要管理。第一部分企业的管理（1）希尔
6、斯公司的例子希尔斯一罗巴克公司是美国最成功的公司之一，在20世纪初发现农民是一个被 隔离的而又有需求的公司时，就专门针对农民进行销售渠道的设计；20世纪20 年代中期，当农民市场不再闭塞，而城市市场的中低层阶层开始崛起时，该公司 就做出了向该阶层服务的零售商店；到50年代时，女性开始职业化，购物时间 不足，该公司则提出了流动配售的方式。所以希尔斯公司的例子告诉我们：管理是不断的思考企业是什么？市场在哪里？ 需要在哪里进行创新？（2）企业是什么？企业是由人们创造和管理的，不是由“外在力量”管理的。企业的目的只有一个，在企业之外，那就是造就顾客。顾客决定了企业是什么， 没有顾客就没有企业。营销是企
7、业独一无二的职能，并且对于整个企业至关重要。营销需要跟各阶段相 结合，且与各部门相结合。创新也是企业的特殊职能，不管是销售、产品、设计 等各方面都需要创新。利润是企业运行的结果反馈，是企业生存保险金的筹措渠道。利润最大化是企业 的目标有待商榷，企业的第一要务是生存，也就是避免损失。（3）我们的业务是什么？它应该是什么？业务并非是简单的企业性质决定的，而是顾客决定的，需要管理人员进行系统的 研究。业务需要确定谁是顾客，顾客买什么，什么对顾客有价值。未来的业务取决于市场潜力和市场趋势；经济发展受市场结构的变化；创新顾客 的需求，培育市场，改变顾客的消费观念；寻找市场的空白，哪些产品和服务是 没有得
8、到满足的。（4）企业的目标有八个领域是需要制定业绩和成果目标的：市场地位、创新、生产率、实物和金 融资源、利润、管理人员的表现、公认的表现和态度、公共责任感。但是企业管理的关键在于各个目标的平衡，以及确定关键目标。在公司发展的不 同阶段、不同的事件背景下对以上目标的偏重度是不同的。（5）今日的决策，明日的结果企业管理的未来总是充满风险，而如何摆脱商业周期对企业的影响，需要管理人 员从过去以及现在的数据入手对未来的趋势进行分析，而未来仍旧是充满未知的， 那么对于未知唯一的保障来自于管理人员的实力。（6）生产的原则任何一个制造业，在制定企业目标时，必须考虑实际的生产能力。管理层的工作 是化解实际生
9、产的现实困难所形成的制约因素。三种基本的工业生产体系是：单一产品生产、大规模生产和流程式生产。在单一产品生产中，管理者需要获得订单、大规模生产中，管理者需要建立有效 地商品配送、流程式生产中，管理者需要创造、维持和拓展市场。第二部分管理人员的管理（1）福特公司的例子在20世纪20年代初，福特汽车占到市场份额的三分之二，但是15年之后却只 占到20%。这背后的原因来自于其公司的领导人亨利.福特有系统的、故意的、 有意识的试图不用管理人员而经营者这家上亿美元资产的公司。这之后小亨利.福特上台，改变了组织机构，任用管理人员，10年后，公司市场 份额又开始稳步上升。从上面的故事我们可以知道：企业有的业
10、主可以是合法的管理人员的“雇主”，在 一定情形下，他们甚至有至高无上的权利，但是，管理机构的性质、职能和职责 则是根据任务来决定的，而不是通过授权决定的。（2）目标管理和自我控制企业的管理人员需要注重企业整体的成功，需要形成共同的目标。各个管理层次 的人员的工作目标是一致的，但是具体而言又是不同的。靠企业制度形成压力来 推动管理人员是不可靠的，而能够开管理人员自己提出和确立本单位的目标进一 步通过测评实现自我控制才能够保证目标的完成。其中目标管理和自我控制非常 重要。（3）管理人员必须管理管理人员的工作是繁重的，需要以团队的形式完成，所以团队的组织形式至关重 要；其管理的人数以6-8人为宜（4
11、）企业的精神企业的目的是“让普通人做不寻常之事”，企业通过管理让每个人的天分得到发挥。 但是企业的精神不是说教，道德必须是实践，需要从绩效、工资、晋升、章程、 诚实五个方面去实践。（5）总经理和董事会总经理的工作是杂乱的，所以系统的组织安排至关重要。但是由一个人来承担所 有的工作仍旧是困难的，所以筹备总经理班子小组是可行的；另外，董事会作为 企业的机构是在逐渐衰落的，但是让其发挥应有的价值是至关重要的。（6）管理人员的培养培养管理人员要有一个意识，是为了未来的工作培养，不能局限在现今的工作之 中，要有长远的眼光。同时管理人员的培养方式是动态的，同时需要培养管理群 体。第三部分管理的组织结构（1
12、）哪一种组织结构组织结构对于企业的运行有很大影响，根据对每个企业从活动分析、决策分析、 以及关系分析三个方面进行分析，从而确定其组织结构。（2）组织机构的建立企业的组织机构应以绩效为目的，应尽可能少的包含管理层次，应该是培训 和考查管理人员成为可能。可以按照联合分权制或是职能分权制的原则。联合分 权制是指企业下属的各个产品单位都有自己的市场及产品，自负盈亏；职能分权 制则是建立综合性的单位，其不同单位在不同阶段负责。（3）大企业、小企业、成长中的企业企业的规模可以分为：小企业、相当规模的企业、大企业以及特大企业。小企业 存在企业管理不规范、家族企业垄断、眼界狭窄等问题，大企业存在容易内向发 展
13、、沾沾自喜，公司高层容易偏离实际，受参谋人员左右的情况。但是所有规模的企业都存在成长的问题，面临发现自己处于何种阶段的误区， 由于企业不断地前进，管理人员态度与行动难以一致，能力行为无法跟上企业的 发展所需要求。第四部分对工人和工作的管理（1）旧M公司的例子旧M公司生产的设备一般较为复杂，为了更快的提高效率，其创新提出了训练工 人“一专多能”的能力，这样能够极大的提高时间利用率；同时，让工人参与到产 品的设计中这样能够提升工人的满意度；第三，其发放的工资不再按计件工资， 而是由工人及工头一起确定其生产的进度，从而发放工资。这样就极大地刺激了 工人的工作热情，调动了积极性。这一系列的举措在大萧条
14、时期被称为“旧M公 司革命”，这使得 旧M公司在大萧条时期仍旧得已发展。所以旧M公司的例子告诉我们：工人作为组织机构底层的工作人员，发挥其主 观能动性能够为公司带来极大的效益。（2）雇佣完整的人企业雇佣的是完整的人，而不仅仅是一个人的手，需要激发工人参与的积极性才 能使整个公司的业绩得以提升。而企业需要使工人自愿为企业目标而努力，要求 工人乐意接受变革。所以管理人员的任务是调动工人的共计，赢得他们的参与。（3）人事管理是否已告彻底失败在比较流行的科学管理法以及人际关系理论中，都有偏颇之处，科学管理法只将 工人看作机械而人际关系理论在经济方面缺乏认识。现在，人事管理存在三个误 区，分别是：工人好
15、逸恶劳；认为人事管理工作是专家的工作；人事管理部门将 自己看作“救火”的部门。所以，未来的人事管理工作需要将人际关系、科学管理 结合起来。（4）获取最佳绩效额度人群组织进行人群组织时需要应用科学管理、提高各个工作分项的工作效率、需要按照合 理的工作流程进行工作安排。（5）激励人们获取最佳绩效提高工人的责任心可以按照以下四种办法：安排工作要慎重、制定较高的绩效标 准、提供自我控制的信息、提供参与的机会，从管理者的角度来思考。（6）经济的角度经济报酬与员工的激励之间又一定的福安息，但是已经不是主要的源泉。但是企 业将薪酬看成是成本，所以要求薪酬浮动；而雇员将薪酬看做收入，因此要求薪 酬稳定，这两者
16、之间是矛盾；所以要让员工形成一种认识，员工的盈利与企业的 成功是一致的。（7）工长为了完成任务，工长需要明确自己的活动目标、还要有与此匹配的权利、还需要 足够的晋升机会。需要放手给工长一定的责任、权利，扭转削弱工长权利的趋势。 要将工长视为管理人员。（8）专业人员专业人员既非管理人员，也非劳动人员。本书的一个主题就是说明现在根本不存 在“劳工”，对工人的管理，需要做到既要让企业的每个成员都能用管理人员的眼 光来看待问题，又要让工人有承担责任的决心和权利。第五部分当一名经理意味着什么（1）经理及其工作经理有两项任务，第一项就是要造就一个真正的集体，而这个集体的工作成效要 大于各个组成部分之和；第二项就是
