《新版管理学案例集及答案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新版管理学案例集及答案.doc（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章 决策案例五个经营决策案例的启示在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本
2、运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。启示：科学决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几
3、年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不
4、易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。启示：企业决策的执行和控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策方案的优劣外，还要依靠对决策方案进行评估、控制与调整。案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备
5、方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。启示：经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。案例四：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经
6、理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美
7、汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。启示：此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额
8、却高达70亿日元。启示：经营决策成功，还可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。第三章 计划案例刘总的困惑北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标
9、。确定了目标之后，他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。试分析：1根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？ 2他应该如何更好地实施目标管理？参考答案教材P147 1. 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员和员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并
10、把目标的完成情况作为各部门和个人考核的依据。2. 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，发现刘总犯了以下几个方面的错误：（1）对于如何制定合适的目标体系认识错误，他认为目标只需要他一个人制定就行了；（2）对于目标到底制定多高认识错误，他认为目标越高越好；（3）在实施目标管理时；没有给下属相应的权力；（4）没有鼓励下属自我管理、自我控制；（5）考核和奖励机制没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。3.为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的具体方式：（1）要有一套完整的目标体系。目标的制定必须要有一个上下级反复协商的过程，不是有上级独自决定的；
11、制定的目标不要过高或过低，一般目标略高于执行者的能力水平；（2）组织实施。目标既定，领导就应放手把权力交给下属，鼓励他们自我管理、自我控制；（3）检验结果。对各级部门目标的完成情况，要及时进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施；（4）新循环。制定新的目标，开展新的循环。第四章 战略性计划案例百事可乐与可口可乐：百年奔跑 百年对决从2005年第四季度的财报来看，可口可乐实现利润8.64亿美元，同比下跌28%；而百事可乐则创下近4年来的最佳业绩，利润增长12%，至11.1亿美元。在此之前，2004年12月12日，可口可乐以市值5亿美元的差距，不敌蒸蒸日上的百事可乐，痛失保持了一个多
12、世纪之久的“可乐之王”桂冠，而新近公布的财报对这家百年公司来说则又是一次打击。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，百事可乐竟然同样高举“可乐”大旗发起挑战，并宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世只晚了12年的时间尽管在碳酸饮料领域，可口可乐依旧稳坐头把交椅。但与之相比，百事可乐旗下品牌则更为多样化，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个
13、。正如路透社报道所述，百事旗下咸味休闲食品及非碳酸饮料的强劲销售，抵消了因能源增长、包装等成本增加带来的不利因素。分析师指出，百事可乐旗下给他力(Gatorade)运动饮料的热销，也是公司在美国市场较之可口可乐略胜一筹的原因。早在2004年年底，可口可乐当时上台不久的董事长兼首席执行官内维尔艾斯戴尔就公开承认，人们对肥胖的担忧是其面临的一个重大挑战。他指出，可口可乐对消费者更健康饮食习惯的需求一直都反应迟缓。与此同时，百事可乐则在奋力加强其商业布局。华尔街日报当时撰文称，鉴于消费者对肥胖和“垃圾食品”的担忧与日俱增，百事公司开始冒险尝试研制新的健康产品。早在1998年，百事可乐就收购了Trop
14、icana，此举为公司生产健康食品，并提高产品品质提供了新的机会。随后，公司又收购了桂格公司(Quaker Oats Co.)，因此获得利用麦片和米饭制作休闲食品的新技术。去年11月，百事可乐再以1.3亿美元的价格拿下欧洲知名食品商莎拉-李公司。1983年，美国一项调查显示，在消费者心目中，百事可乐是一家年轻的企业，具备新的思想、富有朝气和创新精神。如今，休闲食品为百事可乐贡献的收入已占公司总营收的半壁江山，包括可乐在内的软饮料销售收入份额只占了近20%。与之形成鲜明对比的是，可口可乐80%的收入依旧仰仗已有明日黄花之感的碳酸饮料。这样一来，可口可乐的核心事业，恰好也是业绩负成长最为显著的业务
15、。过去5年，可口可乐销售平均增长2.3%，而百事可乐则高达7.5%。可见，百事多元化经营已经取得巨大成功。在消费者尤其是年轻一代纷纷从含糖饮料转向更健康功能饮品的时代，百事可乐率先抓住了转型机遇。而可口可乐在死守固有阵地的时候已经错过了拓展新市场的许多机会。当然，可口可乐也不会轻易言败。自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品策略几经调整，并已经取得不小成绩。然而，较之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化道路的先机。试运用战略理论结合上述案例分析：1、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自企业成长的影响。2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种战略应该注意规避哪些主要风险？参考答案教材P1451、百
16、事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自企业成长的影响。百事可乐根据市场需要和消费者的变化，不断开发新的产品，实施多元化经营战略，市场占有率大幅提高，形成了对可口可乐强有力的挑战，百事多元化经营已经取得巨大成功。可口可乐没有市场需要和消费者的变化，以及百事可乐强有力的竞争，及时调整经营战略，行动迟缓，在死守固有阵地的时候已经错过了拓展新市场的许多机会，领导者的地位被动摇，好在可口可乐也不会轻易言败。自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品策略几经调整，并已经取得不小成绩。然而，较之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化道路的先机。2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种战略应该注意规避哪些主要风险？百事可乐选择的是成长战略-多元化战略-同心多元化战略多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50
