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1、首页依托绩效健康度助力呼叫中心可持续发展作者：刘颖颖丨来源：客户世界I 2013-10-01呼叫中心主要依托关键指标进行绩效考核，因绩效考核指标众多且繁杂，管 理人员难以从大量的数值指标中直观看到本部门亟需改进的短板以及本呼叫中 心的绩效完成水平。为充分发挥绩效考核的激励导向作用、保障各项指标均衡健 康发展，本文通过借鉴层次分析法判断矩阵理念，运用分群管理法、柱状图等简 单工具构建绩效健康度评估系统，力求通过新型绩效管理工具助力呼叫中心可持 续发展。一、绩效健康度简述绩效健康度评估是企业为加强运营和实现精细化管理工作，运用特定的标准和指 标，采取科学的方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理人
2、员完成制定任务 的工作实绩和由此带来的诸多效果做出客观判断的过程。呼叫中心从自身运营角度出发，将绩效考核内容细化为各项具体考核指标。例如 山东移动客服一中心将绩效考核划分为服务营销、服务质量、服务效率三大类考 核单元，并细分出各项考核指标，在进行绩效健康度评估时选取其中 20 项考核 指标，根据考核指标在工作中的重要程度划分为结果导向和过程导向，力求挖掘 各部门绩效波动的根因，深入分析其中的可控因素并提出改善建议，以此增强客 户和员工的满意度，助力企业健康可持续发展。二、绩效健康度量化配分方法一）指标量化配分方法 层次分析法的一个重要特点就是用两两重要性程度之比的形式表示出两个方案 的相应重要
3、性程度等级。如对某一准则，对其下的各方案进行两两对比，并按其 重要性程度评定等级。绩效健康度量化配分方法以层次分析法判断矩阵为依据，依据各部门相同指标完 成的高低进行量化配分，将本呼叫中心完成最高配分 0.9，最低配分 0.1。利用 实际最高值和最低值确定极差、组距，观察其余指标实际成绩的落点范围后进行 量化配分。下图列出层次分析法判断矩阵比例标度尺、绩效健康度量化比例标度 值，并以山东移动客服一中心全球通 15S 接通率为例，列出绩效健康度指标量化 配分图。赣效擁康度揭标虽化配行囹I：如暉璟訪翻-中心金湘15 S磐落櫥0.2a0,3p0.4* 0尿 0.6*-00”8*0. LCl O e
4、OOOOO-2i+95.SS%9S.13%63S%9&6 5%96.83%97.13%97.38% 97.&3%*二）权重配分方法 判断矩阵设置相对权重总体思路是被比较元素配分值与该准则各方案配分值之 和的比值，从而计算被比较元素对于该准则的相对权重，所有被比较元素相对权 重之和为 1。计算各层次对于系统的总排序权重也是按照此思路进行。山东移动客服一中心严格依据每项指标在该指标体系中的相对重要程度进行权 重配分，因为在实际绩效考核中服务营销、服务质量、服务效率三大类考核单元 所占比值分别是 40%、40%、20%，所以在绩效健康度评估中服务营销、服务质量、 服务效率Ql、Q2、Q3的相对权重分
5、别是0.4、0.4、0.2。因为结果导向能够充 分表明各部门绩效完成的优劣情况，所以结果导向、过程导向VI、V2的相对权 重设置为 0.6、 0.4。三、绩效健康度评估效果（一）运用分群管理图工具细化各部门的短板和优势绩效健康度充分运用分群管理图工具，直观体现指标量化配分后结果。横轴代表 结果导向，纵轴代表过程导向，按照本呼叫中心结果导向和过程导向指标的平均 值划分四个象限，即全面提升、内部提升、业绩改善、保持优势。各考核单元依 据指标结果导向、过程导向量化平均值进行描点后确认所属象限，能够使各部门 直观看到自身不足和优势。下图以山东移动客服一中心服务效率为例，列出服务 效率分群管理图（具体计
6、算公式：横轴=结果导向各项指标量化配分后平均值； 纵轴=过程导向各项指标量化配分后平均值）。绩效健康度分群管理图（罠曲須珂客1ET右屋第融寧为例过程异向第五分中心廖-分中薯Z環戶分中心全第二分中心0_ 00 0. LQ 0. 20 6 30 0. 40 0. 50 0. 60 0. 70 0. 80 0. 90 I. 00结栗导向（二）运用柱状图发现本部门指标完成整体水平绩效健康度柱状图在量化配分基础上进行加权计算，充分体现不同指标在总体绩 效健康度中所占权重的不同，能够直观看出各部门指标完成整体情况。各部门指 标健康与否按本呼叫中心绩效健康度的平均值进行划分，高于平均值，绩效健康 度良好；低
7、于平均值，绩效健康度有待提高。下图以山东移动客服一中心服务质 量为例，列出健康度柱状图。（具体计算公式为：服务营销（质量或效率）健康度二服务营销（质量或效率）结果导向指标平均值XV1+服务营销（质量或效率） 过程导向指标平均值XV2；中心整体绩效健康度二服务营销健康度XQ1+服务质量 健康度XQ2+服务效率健康度XQ3。）绩效健康度柱状图叹di东科动客麗一+电麗务J靈虽为#00.600.500.70四、绩效健康度评估战略意义（一）绩效健康度评估有利于指标均衡发展改善短板、沉淀优势。绩效健康 度评估能够迅速、直观地反映出本部门绩效完成水平、短板和优势，充分扭转眉 毛胡子一起抓的局面，不仅充分展示
8、本部门目前亟需解决的难题，而且还能激励 管理人员寻找沉淀优势的方法，避免顾此失彼的情况发生。（二）健康度评估方法可以充分体现各项指标的关联关系。传统绩效考核仅仅把 绩效最终成绩以及各项指标完成情况灌输给各部门，没有充分展现各项指标之间 的关联关系。绩效健康度评估将指标划分为结果导向和过程导向，并运用柱状图 展现其绩效完成最终效果，能够体现某些指标相互联系、相互作用的关系。（三）健康度评估方法可以运用在呼叫中心各个领域。绩效健康度评估充分借鉴 先进理念和管理工具，评估思路不仅可以运用在对数据的健康度评估，而且可以 对方案、元素进行健康度评估。呼叫中心的内部管理、班组建设、指标动态监测 都可以运用
9、绩效健康度评估方法首页绩效管理的系统思考作者：赵日磊 | 来源：畅享网 | 2008-01-07很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典 型的表现是：要求人力资源部部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考 核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直 线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整 方案中。如果要对企业老总进行实施绩效考核的目的的调查的话，相信 80%的受调查人会 填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实是调整工资的另外一个 说法）。这一点都不危言耸听，至少我所了解和接触的企业全部都是为了
10、达到这 个目的而实施绩效考核的。那么，我们实施绩效考核的目的难道就是为了调整工资吗？显然不是。调整工资 是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在这 里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效， 进而改善企业的绩效。彼得圣吉在第五项修炼里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常 的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用 自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改 善，甚至更加恶化时，就极可能是非系统化思考的结果”。在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考
11、核 的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这 种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带 来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另 一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无 序。因此，企业不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈 调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考，已经成了企业的“智障”。如 果你还不赶快调整你的思考方式，如果你还不转变你的观念，那么，绩效考核就 不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，就像绩效主义毁了索尼的作者所言称的那样， 直接毁了你的企
12、业。鉴于此，笔者的建议是，无论你一开始的目的是什么，是为了调整工资也好，是 为了解决晋升问题也好，是为了淘汰不合格的员工，你都要把你的目标集中于一 点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核 的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的唯一明灯。在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变：一、 绩效管理的系统思考1、绩效计划，制订绩效指标企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分 的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然我们进行绩效考核的根本目的 是为了改善绩效，那么我们在设计绩效指标的时候就要关注它们对企业的贡献， 贡献是
13、我们进行指标分解的核心关键词，我们所有的贡献都要围绕贡献展开。因 此，我们在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企 业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略 目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求我们从企业的战略目标出发来分解 绩效指标。另外，绩效指标的分解是逐级进行的，现有企业的指标，再有部门的指标，最后 是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指 标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨， 绩效考核流于形式。因此，我们在设计绩效考核的指标的时候，应逐级进行分解， 从企业高层领导到中
14、层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标 支撑体系。由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效 管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时 候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认 可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础 业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础员工参与，员工的意见受到 重视。2、绩效辅导和实施考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也 不是暂时的终止，而
15、是进入一个更加重要的环节绩效辅导与实施。因为考核 指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和 员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持,清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施 阶段。在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：1、跟踪绩效指标的 进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初 所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干 预一下，使之回到正确的轨道；2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了 困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持 者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”， 即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这 个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好 的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提 供事实依据，重要的是，它能为人事纠纷提供事实依据，劳动合同法对解雇 员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，才能在 劳资纠纷中占据主动，而绩效记录则是提供证据的重要来源。3、绩效考核与反馈制订了绩效
