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1、 论组织成员的边缘化及其管理策略内容摘要：本文专注于组织边缘化，介绍了组织成员边缘化研究的意义及组织成员边缘化的含义和构成，从个体因素和组织因素两方面阐述了边缘化现象产生的原因，并提出了避免组织成员边缘化的管理策略。关键词：组织成员 边缘化 管理策略从管理学角度看，边缘化是指个体、群体事物或活动的发展与变化偏离中心或主流，丧失主导地位，逐渐偏向边缘地位的这么一个过程。组织成员边缘化是由于个体差异对组织文化特别是核心价值观认同度低，主动或被动的与组织中主流群体和意识所孤立和排斥，从而不能真正融入组织，处于组织系统的边缘。相关文献回顾“边缘化（marginalization）”一词首先是20世纪2
2、0年代由美国社会学家帕克（r.e.park）基于种族或文化团体的社会成员关系模糊化角度而提出来的。随后，边缘化被应用到职场上。西方学者graen等提出的领导成员交换理论将部属分为“圈内人”与“圈外人”，后者就可能是被“边缘化”的。同职场边缘化相近的另一概念“职场排斥”是williams（1997，2001）模仿生物种群中为争夺稀有资源和生存条件的相互打压、排挤现象而提出的。它反映了组织中边缘人与周围群体的关系。台湾学者郑伯埙也认为，组织系统中存在着关系、忠诚度和才能等三大“格局”，而处于边缘地带的员工往往晋升机会较少，发展空间有限。随着边缘化现象的发掘，研究学者纷纷开始实证分析边缘化和组织之间
3、的关系。我国学者刘军等（2009）从关系和组织政治的角度，探讨工作绩效、组织公民行为、员工领导关系对员工边缘化的影响。结果表明这三项均可以显著降低员工在职场中被边缘化的可能性。李宁琪、李树（2010）从反面进行了研究，发现边缘化会降低员工的组织认同度，从而提高了离职意向，但对工作绩效的影响并不显著。组织成员边缘化的影响因素组织成员边缘化的成因涉及到员工本人、家庭、组织与社会等。从组织管理角度分析，一定时间内，家庭和社会因素是既定的。因此，边缘化的成因与防治就聚焦于员工与其所在的组织双方，也即个体因素和组织因素的共同作用（见图1）。个体因素包括员工的个性特征、价值观、社会认知、适应能力、知识技能
4、、工作绩效、及个人需求等。个性特征包括员工的性格特点，是否具有强烈的责任意识和团队合作精神。缺乏开朗性格的人不擅交流、处理不好人际关系；缺乏责任感的和团队精神的员工不能为组织着想，不善合作，容易被孤立。通常，个人价值观念与组织的核心价值理念存在冲突的人极易被组织排斥；同时，组织成员因个性特点、生活背景及受教育程度等差异对组织、工作及其同事缺乏一个客观、公正的认知，加上不同的适应能力，从而使得那些自我认知、控制和调整能力强的员工能在组织中保持稳定，不被孤立，而不能融入团队的成员往往就被边缘化了。另外，员工本身的知识技能与为企业创造价值的匹配度也是至关重要的。个体所拥有的知识或技能突出，为企业创造
5、较大价值的员工，组织对他的包容性强，以及那些工作业绩好的员工往往不易被边缘化。最后在个人需求方面，在当今知识经济时代，激励的动力更多地来自于工作本身，对于这些员工，如果较高层次的需求没有得到满足，则很可能自我走向边缘。组织因素包括组织性质、组织文化、规章制度、领导方式、同事因素等。不同的企业有其自身的特点，组织文化是最为深刻的影响因素。如传统家族企业中，对外人比较排斥，关键岗位通常是由内部人员担当；国有企业中，官僚主义风气盛行，背景与关系对个人发展影响至深，而个人能力和工作绩效往往被忽视；而一些民营企业中管理方式过于严格，强调共性，从而使得员工的个性受到抑制，逐渐失去工作热情，导致走向边缘。组
6、织制度的完善运行也是一个重要因素。组织中将可接受的行为模式制度化之后，其成员能够很明确的把握方向、规范行为，因而能很好的融入组织，避免被边缘化。另外，在倡导高协作团队理念的领导方式下的员工能在组织中找到合适的位置并发挥作用，不易走向边缘化。而过分强调个人绩效的领导方式会造成组织成员的分化，从而引发边缘化。然而，同事之间的影响也不容忽视，新进员工一开始都是从同事的行为与交流中了解行事规则和工作方式的。若作为示范的同事是少数群体或者受到同事的排斥和误导后，该成员则会加入小群体以致成为被边缘化的对象。组织成员边缘化易发人群（一）新进人员边缘化这一类人是最容易走向边缘化的，由于刚刚进入到一个新的组织，
7、需要对其价值观念、工作方式、制度文化等予以调整和接受，使自身与组织保持一致，这就要求新成员有较高的适应能力。如果该新成员对新组织有所抵制或不能适应的话，会造成期望与组织现实不吻合，新成员可能主动走向边缘化。而从组织角度看，则需要对新进人员有较好的引导和接纳能力。一旦新成员处于边缘化状态，大部分人会选择离职，造成组织新成员离职率过高，人力资源获取成本上升，会给组织形象带来负面影响。（二）非关键岗位人员边缘化长期以来，受传统观念影响，组织中的辅助性岗位一直处于管理弱势，一部分关键性岗位员工和直接创造效益的组织成员往往容易受到重视，而其他支持辅助性岗位上的成员遭到边缘化。如看似执掌企业人事大权的人力
8、资源部门中，人力资源总监和经理们大多游离于企业的核心决策层之外，处于进退维谷的尴尬境地中，有时更沦为纯粹的执行工具。作为非利润中心的人力资源部门难以用定量的方式证明自己存在的价值，无法真正参与到有关人力资本运作的核心决策之中，再加上日益盛行的人力外包模式，人力资源部门的地位岌岌可危。除此之外，更多辅助性岗位的边缘化倾向日趋严重，从而会引起抵触情绪和消极怠工。这部分员工甚至可能会人为设置障碍，使关键性岗位缺乏支撑，最终导致组织不能发挥高效的运行效率。（三）个性特质鲜明的“不合群”者边缘化在各种类型的组织中，从众行为和心理相容的现象普遍，更促使了非正式组织成员形成集体思维模式和保持一致的趋同行为，
9、而不允许有另类的成员出现。因此一些个性鲜明，特质突出，标新立异的成员往往就容易被视为这种“异类”，从而被非正式组织所孤立和排斥，逐渐成为组织中不入群的边缘人物。这种被边缘化的个体因无力改变自身特质转而对组织产生不满，导致对工作和组织充满抱怨，进而对工作产生负面影响。这种负面情绪如果在组织中无法宣泄，将可能通过其他途径释放，比如传递给组织的客户，损毁企业形象等，对于组织来说它的危害很大（见表1）。防治组织成员边缘化的策略在一系列的组织社会化过程中，要防治组织成员边缘化，应该把握好以下阶段（见图2）：（一）招聘阶段在招聘过程中，要分析个体特征，把个体特征与组织特征进行比较，把不符合要求的应聘者筛选
10、掉。因此从招聘开始就为边缘化设置一个筛选机制，使得个人与组织最大程度上的匹配，尽可能的把那些具有边缘化潜质的人员排斥在外。可以根据任职资格的不同，灵活发挥笔试、面试、心理测试、评价中心技术等招聘技术的优势，筛选应聘者。如面试可以评定应聘者的价值观念、社会认知、业务能力等，心理测验测定应聘者的人格特质、价值观念等。（二）教育培训阶段为避免因边缘化而导致人才流失，组织应重视教育培训、职业开发和文化建设等工作，倡导组织文化，注重核心理念的传播。一方面，通过培训可以增长和更新员工的知识与技能，以适应组织的发展和市场的需求，同时可以改善员工的工作态度，增强员工的自信心从而提高工作技能。这样就可以防止由于
11、任职资格的不足和技能的短缺而被边缘化。另一方面，利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，提高组织成员的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。主要包括企业文化的学习与组织价值观念的教育，让员工感受、认同、接受组织价值观与组织文化，从而达到个体特征与组织特征相一致性的要求。（三）组织内化过程要实施组织内化长效机制，也就是根据企业发展战略与人力资源管理战略，积极地、有步骤地引导员工进行职业生涯发展的规划，形成长期跟踪员工表现，激励、帮助员工成为组织内人的管理机制。首先要营造公平、公正的组织环境。在组织中人人平等，没有核心员工与非核心员工的区分。在利益分配的过程中坚持公平、公正的原则。
12、其次，要加强沟通，搭建无障碍沟通平台，确保及时、便捷、持续的沟通。通过沟通，组织会发现成员是否偏离组织目标，是否需要某一方面能力的提升，是否需要提供某些支持与帮助等。这样既可以保证组织目标的实现，又可以保证组织成员个人需要的实现。此外，塑造以人为本的企业文化，倡导民主参与，给员工以更多的自主权，使其参与管理，提高工作积极性。最后是制定职业生涯发展规划，组织与员工共同制定目标，帮助员工找到合适的位置，明确员工在组织中的发展空间及其发展路径，使员工在组织中产生较高的满意度和归属感。同时职业发展规划的设计要有足够的弹性，以满足不同层次、不同发展阶段员工的需求。这样，就可最大限度地避免组织目标与组织成
13、员的优势相偏离，摆脱组织成员误入歧途而被边缘化的窘境。总之，避免组织成员边缘化而采取的管理策略是交叉的，可同时展开。在组织运作发展过程中，员工边缘化的存在具有普遍性和长期性，因而需要时常针对员工具体情况，采用综合策略进行内化工作。组织成员边缘化的防治管理工作既是一个系统的工程，也是一个动态的管理过程。参考文献：1.李宁琪，李树.组织边缘人的内化j.中国人力资源开发，2009,92.汪时学.边缘化理论综述j.国外社会科学，1992,93.g.graen and j.cashman, “a role-making model of leadership in formal organization
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