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1、本文由梁老师精心编辑整理（营改增后知识点），学知识，抓紧了！如何成功建设企业全面预算管理系统作为一名咨询顾问,作者曾为大型企业集团的预算系统建设提供过服务.站在协助企业建立预算系统的角度,作者对如何成功建设企业全面预算管理系统显然有自己的一套见解.抓住预算的定义谈到预算,首先就要明确一个问题,预算是什么?关于预算的定义,不同的人见仁见智,由此产生了很多个不同的版本.笔者认为,管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确:”预算是整合各项业务计划的逻辑框架”.这个定义一方面指明了预算的第一要素:即以业务为基础,通过对业务计划的整合实现总体目标;另一方面,说明了预算的另一个关键因素:预算逻辑.只有合理
2、有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来,形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案.企业在进行预算管理建设时,首先,就需要紧紧抓住预算的定义,并以此为切入点,完成预算建设实施前的调研.既需要详细了解和梳理企业的业务,又需要整合客户各项业务的逻辑,如业务模块内部、业务模块之间的逻辑,以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑.准备期需了解的七大问题为提高预算体系建设的效率,保证预算体系建设的效果,企业在进行预算系统建设前,有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架.这个框架要体现各组织的工作内容和结果,消耗的资源和获取的资源等信息.在这个框架中,组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻
3、辑进行联系.总体来说,在预算体系建设的准备期,企业需要了解的内容包括:1、组织机构有哪些;2、各组织的职责及业务是什么;3、影响业务的关键因素是什么,如销售的产品、区域、渠道等;4、业务之间的关联是什么,如销售、生产、采购、现金流之间的关系;5、业务运行的组织职责如何划分、如何衔接;6、各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源,决定资源多少的因素是什么.如,销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度,投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期.7、核算体系科目如何设置(体现对资源的分类),账务处理的政策及特殊的分录处理(体现对资源的获取、转移与消耗的数量逻辑关系).(见图1)企业预算建设逻辑框架
4、图1:企业预算建设逻辑框架预算的内容预算就是对未来业务的模拟.通过这种模拟形成对企业未来业务的目标及资源使用计划.由于模拟的过程是为了指导未来业务,所以,有必要按照模拟的结果对未来的业务进行管理,否则,预算的意义就荡然无存.对未来业务进行管理的过程就是看业务目标是否完成,资源使用是否按计划进行(预算控制);如果有偏差,原因是什么,如何改善(预算分析);模拟所依据的重大假设发生变化时,如何对业务目标及资源使用计划作出调整(预算调整);对责任部门完成目标的情况进行评价并作出奖惩,督促责任主体完成目标(预算考核).(见图2)企业未来业务管理过程图2形象地表述了全面预算管理的全过程,它是一套包括预算编
5、制、预算控制、预算分析、预算考核在内的闭环管理体系.而全面预算管理建设就是要设计完成保证这套闭环管理体系顺利运行的方案,具体包括:预算编制表单及说明、预算控制方案、预算分析方案、预算考核方案、预算管理制度、预算管理流程.其中,编制表单、控制方案、分析方案解决的是方法、工具层面的问题;流程关注的是各项具体工作的责任划分及衔接问题;制度则从组织、原则、内容、程序等方面对全面预算管理提供制度性保障.理清预算工作的顺序在全面预算管理建设工作开始后,哪项工作应该成为方案中的第一步?笔者认为,答案是预算考核指标的设计.或许一些企业会以设计预算编制表单作为方案的第一步,然而,在项目开始阶段即介入这项工作,可
6、能会由于对企业的管理重点及组织定位理解不够,而造成在表单的设计上缺乏重点,也可能会因对一些组织的独特定位的理解不够精确,而遗漏掉一些组织所负责业务的预算编制,或编制了一些组织所不负责业务的预算;从而造成预算编制不能顺畅进行,编制效果欠佳,甚至影响考核目标值的确定.而预算考核指标的设计要在充分理解管理的重点与组织定位的基础上进行,通过对预算考核指标的研究,可以对企业各类组织的定位及管理重点有更深入的理解,从而在设计预算编制表单时把握重点,契合组织定位,避免上述问题的发生.分步实施全面预算管理方案的设计有时会面临两难:企业希望对预算管理进行大的变革,但很多现实情况却往往对此形成了很大阻力,是一步到
7、位还是分步实施?企业必须做出一个权衡.笔者认为,就目前中国企业的现状而言,根据现状给出远期改善目标与阶段性改善目标,以近期目标体现方案的可行性,远期目标体现方案的先进性与前瞻性,并分步推进全面预算管理建设的做法显然更为可取.影响全面预算管理方案实施落地的因素主要涵盖业务的规范性、核算的规范性与核算的细度等方面.譬如产品和材料的分类标准没有建立,销售预算难以细化到产品,采购预算难以细化到材料类别;费用核算的明细科目没有规范,费用控制就难以细化到明细科目;成本核算没有按照标准的产品分类建立成本对象,或核算方法不规范,使成本的控制和分析不能细化到产品;分公司的存货、应收账款等核算不准确,使应收账款周转率、存货周转率等考核指标无法落实等.诸如此类的问题如果在短期内无法得到解决,企业就需要进行策略建设,一方面给出相应的替代方案作为短期实施目标,另一方面提出在业务及核算进一步规范情况下的远期方案,在解决现实问题的同时,对全面预算管理的未来改善方向做出明确规划.1
