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1、美特斯邦威”虚拟经营案例分析Meters43onwe美特斯那威团队成员：中南民族大学 管理学院05级工商管理类3班 郭幼玲 秦静 黄冬枚 刘镭 刘江目录一、美特斯邦威集团公司简介 3二、中国虚拟企业发展的宏观分析 4三、美特斯邦威虚拟生产的微观分析 5四、美特斯邦威的外包销售模式 8五、美特斯邦威的品牌经营战略及宣传 10六、美特斯邦威的文化建设 11七、休闲服饰市场分析12八、总结13一、美特斯邦威公司简介美特斯邦威是周成建创立于温州的一家民营企业，1995 年 4 月 22 日温州解 放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。创牌以来， 企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展
2、道路，在国内服装行业率先采取“虚拟经 营”的业务模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞 争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人瞩目的成就。2004 年，“美特斯邦 威 ”全系统销售额突破了 25 亿元。截止 2005 年 11 月 30 日，集团在中国已拥 有上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安 、天津、济南十 一家分公司，近1500 家加盟和直营店铺（其中面积超过500 平米的旗舰店有 15 家），公司直营体系员工达到了 4000 多人，全系统员工超过了数万人，成为中国 休闲服饰行业的龙头企业之一。 美特斯邦威十多年来以其诚信的经营、优越的 产品和良好
3、的服务获得了消费者和社会的广泛认可。集团已连续8 年跻身中国服 装行业百强企业，连续3 年被全国工商联评为“上规模民营企业 500 强 ”。2003 年，“美特斯邦威 ”羊毛衫被评为“中国名牌 ”；2004 和2005 年，“ 美特斯邦 威”被连续评为“中国青年最喜爱的服装品牌”；2005年，“美特斯邦威”荣 膺“中国制造业500强”、“ 2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国 女性消费者最满意的品牌”等荣誉。2005年美特斯邦威开始进入了二次创业阶 段。面向未来，集团以“百亿企业，百年品牌”作为战略目标，坚持业务模 式和管理流程的创新，注重品牌内涵的挖掘，强调人才战略的实施，充
4、分利用信 息化平台整合社会资源，并借助文化力量，全面提升核心竞争力，倾力打造“年 轻活力的领导品牌”。美特斯邦威集团公司始建于 1995 年，主要研发、生产、销售美特斯邦威 品牌休闲系列服饰。“美特斯邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”：美丽，时尚； “特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”： 威风。“美特斯邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲 服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建 先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支
5、持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。 1995年4月22日，第一家“美特斯邦 威”专卖店开设于浙江省温州市，至2 0 0 5年，年销售额达3 0亿元，创造了业界 发展的奇迹。目前全国设有专卖店1700家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、 杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁 波、南昌16家分公司。成为中国休闲服饰行业的龙头企业。集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品 牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过 程提升管理品质。在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活 动和全方位品牌
6、形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品 牌知名度和美誉度。产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、 意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式 3000多种。生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲臵的生产能 力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。在广东、上海、江苏等地 300 多家 生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服 3000 多万件（套）的强大生产 基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实 行包括物流配送、信息咨
7、询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风 险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计 算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。集团于 1998 年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005 年 12 月 10 日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。借助上海这 个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配臵资源，从业务模式 创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生 态链，加快物流、信息流、资金流的循环。集团从创立之日
8、起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者 的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和 各界的广泛关注。集团已连续 6年跻身中国服装行业百强企业，连续 3 年被全国 工商联评为“上规模民营企业500强” 2003年，“美特斯邦威”羊毛衫被评 为“中国名牌” 2004年、2005年，“美特斯邦威”连续两年被评为“中国青 年最喜爱的服装品牌” 2005年，集团跻身“中国制造业500强”，荣获“2003/2004 中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。2006 年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”和“2006中国大学生至
9、爱品牌 奖”面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企 业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大 众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯邦威”打造成世界服装行业的一个知 名品牌。二、中国虚拟企业发展的宏观分析（一）名词解释虚拟经营“虚拟经营”实质是通过整合外部资源为我所用，从而拓展自己发展空间， 来弥补自身不足和劣势的一种经营模式。主要有五种方式：一是企业不自己投资 建设生产场地，装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家；二是企业本身擅 长某一方面的工作，但基于成本或保密的考虑，将几个企业共同组成一个作业中 心，共同负责这项工作；三是拥有相同
10、关键资源的几家企业，为了彼此的利益而 结成联盟，创造竞争优势；四是公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使 其成为拥有独立法人资格的销售公司；五是行政部门虚拟化。二）中国企业外包现状分析世界经理人网站就“您的企业最有可能外包以下 哪一项流程”进行了网上调查，430名用户提交了反 馈，其中，认为首选物流和配送的高达33.72%，其 次是制造：25.58%。而认为企业最可能外包信息技术、 人力资源、财务会计的人均只在5%上下，与全球外 包市场形成强烈反差：全球企业大多倾向外包信息技 术、人力资源等“脑力”流程。尽管样本较小，这一 结果还是基本上能反映中国企业的外包需求，折射中 国的外包现状。中国
11、企业倾向于外包物流和制造这两个附加值较低、劳动密集型的流程（二 者加起来超过半数），这说明大家已经更多地从竞争的意义来考虑外包问题。虽 然生产是中国企业的强项，许多企业也利用这种优势来承接来自国外的生产外 包，从而挖掘到了“第一桶金”。但从更远一点的市场竞争角度来看，固守生产 环节将难于在价值链上实现大的突破。因此可以预料，将有越来越多雄心勃勃的 中国企业把生产外包出去，努力在技术、品牌和渠道等方面打造核心竞争力，意 欲在中国这个正在国际化的市场上分得一杯鲜美的羹。而中国企业对物流外包的热衷，除了竞争的需要，大概是受到“把吃力不 讨好的活儿扔给别人”的想法所驱动。 对于资本和技术型的流程，如人
12、力资源、 信息技术、财务会计等的外包，中国企业则多裹足不前。究其原因，从企业方来 说，一是担心核心机密外泄。比如像薪酬管理这样的企业职能已涉及到企业内部 机密，所以不宜外包。在物流和制造外包上这方面的担忧就比较少。二是内部人 员因害怕来自外包的竞争而产生抵触心理。事实上，外包通常会伴随人员的转移， 甚至解聘。三是企业缺乏外包意识。而从市场来看，在人力资源和信息技术等领 域，中国的外包服务市场刚起步不久，所以企业在外包上的顾虑重重也就可想而 知。三、美特斯邦威虚拟生产的微观分析一）上下游管理1 、概 述 美芍所邦咸虚拟生产耍室关联图一方面要拧干供应链中 的水分，一方面是要有效地 掌控产品的上下游
13、，这其中 IT扮演着重要的角色。 今年原油价格的疯涨，导致 布料、羽绒等原材料的成本 大幅度上扬，而美特斯邦威 集团有限公司（本次排名第 4位，下称“美特斯邦威公 司”）的供应环节成本却下降了 40%多。美特斯邦威公司副总裁王泉庚说:“原料 价格上涨，加上员工福利的逐年上升，对于多数服装企业来说，今年的成本上升 10%左右是很正常的事情。”但美特斯邦威公司却能够在一片“涨”声中将成本大 幅压缩，诀窍就在于它把自己的系统延伸到了面料厂商。之前，按照美特斯邦威 公司的“虚拟经营”模式，公司的采购都是和成衣厂直接下订单，而对于面料的 采购和管理则一概不管，现在公司延伸了一个 IT 系统到面料厂商，用
14、王泉庚的 话来说就是“把价值链延伸到了原料供应领域。”更透明有效的协同和降低成本是信息周刊评选的 2005 年“中国商业科 技 100 强”在供应链领域最为关注的问题。据 TNT 公司统计，中国的总体物流开 支成本占名义 GDP 的比例居高不下，目前为 19%，而在欧洲该比例为 10%。伯灵 顿（中国）货运有限公司（本次排名第19位）IT经理朱力说：“在中国企业生产日 趋精细化，企业资源计划（ERP）等生产管理系统越来越普及的今天，供应链领域 成为降低成本的头号目标。”一方面要拧干供应链中的水分，一方面是要有效地 掌控产品的上下游，这其中IT扮演着重要的角色。2、伸向上游的手 打通供应链，是很
15、多企业在提到优化供应链上面的常用词汇，打通的方式各 有千秋，但企业与上游供应商的协作增强却是共同特点。如从事IT产品分销的神州数码（中国）有限公司（本次排名第3位，下称“神 州数码公司”）就通过与供应商的业务流程进行整合打通供应链。典型例子就是 神州数码公司将自己的企业资源计划（ERP）和供应链管理（SCM）系统与上游供应 商思科系统公司（Cisco）的ERP系统进行集成，通过络世达网RosettaNet协议， 实现双方采购信息的同步更新。此外，通过一个电子商务的平台一E-Bridge系 统，神州数码公司下游的代理商通过网络终端利用Internet向神州数码公司下 单。以前神州数码公司创建一个
16、交货单需要1.5小时，配货需要1小时，同城送 货需要1.5小时，总共需要4小时，而通过E-Bridge系统，从下订单到同城收 到货物只需要2小时，效率提高了1 倍。过去在执行上游供应商的大客户销售计 划时，种种原因造成最终的统计会出现偏差。采用E-Bridge系统后，“批次”管 理方式保障了厂商的销售计划更加严格地执行，双方的统计能够吻合，提高了彼 此的对表效率，减少了差错，实现了从供应商到下游经销商的整个供应链的贯通。 从采购到客户签收全程一体化，每天数家厂商、数十家承运商、数百名内部用户、 上千家代理同平台进行高效业务运作。对于生产型的企业来说，供应链的优化则需要对上游供应商进行更有效的控 制。拿服装行业的美特斯邦威公司来说，成衣行业的经营风险和竞争焦点就在于 款式和色彩，以往美特斯
