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1、人力资源全案：制度运用范本及各类绩效考核指标人力资源全案：制度运用范本及各类绩效考核指标编制：人力资源部日期：202X年X月X日目 录绩效考核指标及运用范本相关说明7管理人员绩效考核管理办法10财务类考核/资金筹集管理考核/责任划分19财务类考核/资金筹集管理考核/考核指标20财务类考核/货币资金使用管理考核/责任划分23财务类考核/货币资金使用管理考核/考核指标24财务类考核/货币资金使用管理考核/考核方法25财务类考核/存货管理考核/责任划分26财务类考核/存货管理考核/考核指标27财务类考核/存货管理考核/考核方法29财务类考核/固定资产管理考核/责任划分34财务类考核/固定资产管理考核
2、/考核指标35财务类考核/固定资产管理考核/考核方法37财务类考核/无形资产管理考核/责任划分41财务类考核/无形资产管理考核/考核指标42财务类考核/无形资产管理考核/考核方法45财务类考核/成本管理考核/责任划分49财务类考核/成本管理考核/考核指标50财务类考核/成本管理考核/考核方法53财务类考核/期间费用管理考核/责任划分63财务类考核/期间费用管理考核/考核指标64财务类考核/期间费用管理考核/考核方法66财务类考核/销售及应收款管理考核/责任划分69财务类考核/销售及应收款管理考核/责任指标70财务类考核/销售及应收款管理考核/考核方法72财务类考核/投资管理考核/责任划分75财
3、务类考核/投资管理考核/考核指标76财务类考核/投资管理考核/考核方法77财务类考核/效益规划管理考核/责任划分79财务类考核/效益规划管理考核/考核指标80财务类考核/效益规划管理考核/考核方法81财务类考核/财务报告和分析管理考核/责任划分82财务类考核/财务报告和分析管理考核/考核指标83财务类考核/财务报告和分析管理考核/考核方法84财务类考核/审计监察管理考核/责任划分85财务类考核/审计监察管理考核/考核指标86财务类考核/审计监察管理考核/考核方法87营销类考核/营销计划管理考核/责任划分88财务类考核/营销计划管理考核/考核指标89营销类考核/营销计划管理考核/考核方法91营销
4、类考核/市场管理考核/责任划分95营销类考核/市场管理考核/考核指标96营销类考核/市场管理考核/考核方法98营销类考核/销售管理考核/责任划分101营销类考核/销售管理考核/考核指标102营销类考核/销售管理考核/考核方法104营销类考核/客户管理考核/责任划分108营销类考核/客户管理考核/考核指标109营销类考核/客户管理考核/考核方法111营销类考核/促销管理考核/责任划分115营销类考核/促销管理考核/考核指标116营销类考核/促销管理考核/考核方法118营销类考核/营销队伍管理考核/责任划分121营销类考核/营销队伍管理考核/考核指标122营销类考核/营销队伍管理考核/考核方法12
5、4营销类考核/产品管理考核/责任划分127营销类考核/产品管理考核/考核指标128营销类考核/产品管理考核/考核方法130营销类考核/品牌管理考核/责任划分133营销类考核/品牌管理考核/考核指标134营销类考核/品牌管理考核/考核方法136生产类考核/生产计划管理考核/责任划分139生产类考核/生产计划管理考核/考核指标140生产类考核/生产计划管理考核/考核方法143生产类考核/材料采购与仓储管理考核/责任划分149生产类考核/材料采购与仓储管理考核/考核指标150生产类考核/材料采购与仓储管理考核/考核方法153生产类考核/制造管理考核/责任划分158生产类考核/制造管理考核/考核指标1
6、59生产类考核/制造管理考核/考核方法162生产类考核/成品管理考核/责任划分169生产类考核/成品管理考核/考核指标170生产类考核/成品管理考核/考核方法172生产类考核/质量管理考核/责任划分175绩效考核指标及运用范本相关说明名称绩效考核指标及运用范本相关说明编码版本页次1/3修改状态1什么是绩效考评绩效考评指的是针对被考评者所承担的工作，应用科学的指标进行定性和定量分析，对被考评者工作行为的实际效益和贡献进行考核和评价。绩效考评通常包括被考评者品德、能力、工作态度、工作业绩以及个性适应（即被考评者的性格、能力是否与其担任的工作相适应）等五个方面的内容。在考评过程中，需要坚持六个基本原
7、则：（1）客观、公平与开放原则；（2）及时将结果反馈给被考评者的原则；（3）将考评制度化，并定期实施的原则；（4）切实可行的原则；（5）定性考评与定量考评相结合的原则；（6）印象考评与数据精确考评相结合的原则。2传统绩效考评存在的问题目前，关于绩效考评的图书非常多，这些图书介绍的方法，以及确定的指标，从理论上说相当完善，实用性却不敢恭维。就我们了解的情况看，传统绩效考评明显存在以下几个问题：（1）量化困难。传统的绩效考评，很多指标量化十分困难，难保精确和公平。更严重的后果是，因为难以量化，考评流失形式，或者仅凭印象打分。（2）强调考核到个人的局限性。传统的绩效考评强调考评到个人，这在操作上不太
8、现实，如果这项工作由人力资源部来实施，人力资源部并不了解每一个员工的实际工作情况，考评难免失真；如果这项工作交由各职能部门实施，人力资源部进行复核，也存在问题：出于部门保护原因，部门负责人可能将每一个员工都评出高分，缺乏客观性，人力资源部因为不了解实情，复核也等于走形式。（3）强调个人考核，轻视部门考核，不利于激发部门员工的团队合作精神，有时候，为了利益之争，部门员工之间还可能出现不正当竞争。（4）公平性问题。考评到个人，并且以此考评在整个公司来评比优劣，显然是不公平的，因为各个部门职能不一样，各个员工的工作不一样，缺乏可比性，甲部门的优秀员工作出的相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核
9、日期批准日期（续） 名称绩效考核指标及运用范本相关说明编码版本页次2/3修改状态贡献，可能远不及乙部门优秀员工作出的贡献，但两者的奖金却可能是一样多。可能正是因为传统绩效考评实用性低的原因，很多企业的绩效考评实际上开展得很差。在20XX年里，我们曾经对30家中型企业的人力资源管理现状进行调查，这些企业在它们所处的行业中，都名列前茅，结果我们却遗憾地发现：97.23%的企业都制定了较完善的考评制度，但真正按制度在考评的企业，却不到10%。被调查企业的考评主管几乎都承认他们的考评纯粹是走形式，几乎完全凭印象打分。当我们问他们既然是走形式，为什么还要考评时，他们说：总得有一个标准来决定工资分配，如果
10、连形式也不走一下，工资就发不下去。3.绩效考评指标及应用范本的特色绩效考证指标及应用范本是我们在实践中总结出来，并经过较长时间实际应用而形成的一套考评工具，它包括各种指标和表单。该范本具有以下特色：（1）强调实用性。该范本中的指标几乎涵盖了企业经营管理的所有主要工作，具有很强的实用性。（2）彻底简单化。该范本跨过了复杂的考核理论，将复杂的绩效考评指标化、表单化，使考评变得极其简单。（3）将考评分为两个层次，强调部门考评。我们认为，考评分两个层次：第一个层次是部门考评（同样也是对部门负责人的考评），第二个层次是对各部门员工个人的考评。在第一个层次中，进行部门考评（相应地也就进行了部门负责人考评）
11、，主要由人力资源部会同相关负责人来实施，在此考评基础上，将整个公司待分配收益划块到各部门；在第二个层次中，考评主要由各部门负责人或者分管副总进行，将已经划块到部门的待分配收益进行再分配，最后落实到每个人头上。在第二个层次中，由于部门整体收益已经明确，就不存在部门保护问题了，而且，部门收益靠部门整个团队努力去争取，有助于激发部门的团结拼搏精神。（4）范本坚持这样的考评思想：首先明确责任，然后依据责任确定指标，最后根据指标设置考评分值表和评分方法，在每一类考核中，我们都分为“划分责任”、“考核指标”和“考核办法”，真正实现“负什么责，考核什么内容”。4.绩效考评指标及应用范本的使用本套范本可以按以
12、下方法使用：相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续） 名称绩效考核指标及运用范本相关说明编码版本页次3/3修改状态（1）复制范本，作为考评手册，下发到相关部门和员工，一方面使考评方与被考评方加强沟通，另一方面增加考评工作的透明度，再一方面使被考评者知道自己的努力方向。（2）该范本包括两个层次，第一个层次是对部门（也即对部门负责人）考评，第二个层次是对个人考评。在第一个层次里，分为“财务类考核”、“营销类考核”、“生产类考核”、“行政人事类考核”（该套范本是以制造企业为例，其他类型企业可以在指标类别上进行取舍），这几类考核分别进行，最后将各部门（也即部门负责人）的各类得分加
13、总并求出平均值，按平均值高低对部门（也即部门负责人）排序，高者为优，低者为劣。第二个层次的考核与传统的考核差不多，主要由各部门实施。需要说明的是，以部门考核为主，也存在公平问题（部门之间失去公平），因为各部门职能不一样，各部门的指标数量也不一样。为了消除这一影响，我们在指标考核分值设置上已作了考虑。如果需要进一步显示公平，可以在平均值的计算中采用加权平均法，尤其是大型企业，可以根据具体情况设置各类指标的权重。另外，在使用范本时需要注意两点：第一，由于指标众多，当期考核时，有的指标对应的业务可能没有发生，此时，则一律按满分计算。第二，当一个指标涉及几种计算方法时，选择其中一个，并且坚持这一选择，
14、禁止随意更换，以使期间与期间之间具备可比性。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期管理人员绩效考核管理办法名称管理人员绩效考核管理办法编码版本页次1/9修改状态第一章 总则第一条 指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。第二条 适用范围本办法适用于公司各中心、司属各职能部门、分厂中层以下（含）管理管理人员（包括公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、分厂厂长、副厂长、主任、副主任、生产区长、厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线长、专员）。各分（子）公司可参照公司考核办法制定各单位内部管理人员考核办法并自行组织实施（各分（子）公司财务负责人统一由公司财务管理部门进行考核）。公司副总经理以上（含）高层管理者按照公司现行管理办法考核。第三条 考核目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对各级管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进各级管理人员与企业共同发展，特制定本办法。
