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1、市场操作计划解析文具市场第一部分：解析文具市场一、公司的态度，态度决定一切。 公司对于做文化用品公司项目的态度必须是明确的，这直接关系到文化用品项目今后的运做和发展。需要明确的具体细节如下： 1、 增加文化用品项目是为了平衡包装行业淡旺季时熟练技术员工的合理调整，还是为了进入文化用品行业做出比较大的知名品牌？ 2、 正确认识本行业的竞争现状以及利润回报情况。 A、 文具行业分为笔类，纸制品类，办公用品类以及其他类别，均具有很大的几百个亿元的市场，并且由于其劳动力密集的特点，鉴于国内的比较低廉的劳动力资源，所以出口市场也在逐年发展那将是具有不可估量的广阔前景。 B、文具市场发展到今天趋势无论是哪
2、个档次产品都已经很饱和或者接近饱和，近几年将是行业洗牌阶段，通过残酷激烈的市场竞争，淘汰一些没有实力或者没有好的管理没有竞争优势的企业，逐渐形成品牌经营的市场环境。 C、 国内的铅芯/修正带生产厂家主要分布在珠江三角洲地区，包括深圳，汕头，广州，福建。长江三角洲地区包括宁波，温州，义乌，江苏。再有就是其他地区的小工厂。这两个地区在文化用品业内无论是生产技术，还是资金实力，出口优势都具有不可比拟的先天条件。比较有知名度的企业有童星，长立，晨立，乐普生，晨奇，英源，明达，美达，丹亚，一扬，北威等。其它不知名的小厂依靠仿制以及没有或者很少其他费用的优势存活的还有几十家之多。市场上任何可以见到的经销商
3、处都可以看到几十个品牌在同时销售，可见竞争之激烈。 D、 所以鉴于激烈的市场竞争环境，使这个行业的利润回报为8%到15%，要看具体的品种和内部的管理程度。 二、理顺内外部环境，是竞争的先决条件。 A、 内部环境1、 直接成本的控制，包括：物料损耗定额的有效控制。/一线生产员工的有效工时。/质量（QC）的管理控制。/能源*水电*的合理利用。/ 2、 间接成本的控制，包括：管理人员的工资与一线生产人员的比例（1：50）是否合理。/设备的最大利用率以及固定资产的折旧。 解决以上问题是企业竞争的先决的必要的条件。市场化经济发展到今天，企业的核心竞争力就是科学化管理，所谓没有不好的行业只有不好的管理。只
4、有做其他的企业做不到的，才有我们企业的生存和发展空间，而不是我们的产品，甚至要比别的企业还要高的成本支出还高的销售价格，那么我们也就没有先天的竞争条件和资本。无论哪个行业最终竞争的都是同价产品比较品质，同样品质产品比价格。这是衡量我们企业内部管理的试金石，也只有这样才能做到在竞争中永远立于不败之地。 我想我们公司最终的模式应该是公司的销售部门向生产部门买产品，价格高不买，质量差不买，交货不及时不买。（同样生产也向供应买材料）来制约生产部门把精力用在如何节约工时，提高劳动效率和强度，节约各项开支来降低生产成本。 B、 外部环境 1、铅芯/修正带的产品是半成型的产品，因此销售对象和销售思路和以往应
5、该有很大不同。 2、 产品的整体布局：铅芯占30%，修正带占30%，橡皮/灯笔占有10%，卷笔刀占10%。放弃过去单一发展原有产品的做法。同时要引进部分设备来增加一条普通笔和笔芯生产线。 3、铅芯分为树脂铅和石墨铅，我认为石墨铅是低附加值的产品，利润相对要低很多，虽是公司的强项，但是事要考验比较大的市场需求。因些发展普通笔/笔芯树脂铅是公司目前满足高利润率的重要项目。4、 通过我们结合自己的实际情况在分析同业厂家的优势之后，我认为我们唯一可以做文章的地方就是我们石墨铅不要利润要产销量，而把精力放在高端的树脂铅及修正带和公司发展的延伸-普通笔/笔芯的生产上来。具体来说我们大批量生产石墨铅以比较有
6、竞争优势的价格来推向市场，敢于和同行业有优势的铅芯厂来拼价格，我们用提高产品的销售数量，提高市场占有率来提高品牌知名度。虽然我们的销售价格似放弃利润的保本销售，但是所有的生产铅芯厂家都是要有利润的。而我们最终的目的是拿我们的优势产品，比如高档的树脂铅，以及普通笔/笔芯的生产，结合我们的品牌的优势来占领学生用品的高端市场。我们输掉一匹马但是我们还有两匹马可以赢。当然这需要详细确定我们生产的产品种类和数量的比例。详细分析市场需求变化，做好自我内部的平衡。 三、做公司先做销售，做销售先做产品，如何做产品。 以市场为导向推出新的产品。我认为无论谁做销售，对于现在即时的全国市场销售动态应该是了然于胸的张
7、口就说出来的，比如哪款好销，流行什么样式，不同地区的情况又有何不同，淡旺季时间以及如何做好销售调整。说这些就是要说出一个道理，做一个行业要熟悉和了解一个行业，以及每一个细节，才能做好。A、 产品是要有特色而不是仿制。学生用品行业，我认为新产品开发涉及消费者的教育文化背景，性别的差异，年龄大小，经济收入状况，审美角度，国内国外，不同种族季节，等很多方面因素，还要结合自己对于产品的观察以及思考，在看到不相干的物品款式的时候的联想要做到方方面面考虑周全那是不可能的，但是如何做到畅销，如何吸取百家之长，如何去粗求精推陈出新是我们应该做到和做好的。所以新产品应该结合市场的畅销品种，推出即有别于其他的产品
8、又有所提高的新产品出来，同时新产品应该做到遵循研发一批，生产一批，销售一批，淘汰一批的产品自然生产周期。 B、 作为新的或者已经销售但是没有形成很好的品牌知名度和销售数量的产品，我认为必须经过广泛的市场情况调研，结合同行业发展状况，以及最大限度的利用自身的优势，选择一个恰当的时间（7，8月份），推出全新的几大系列，五十个以上单品。只有经过公司内部自我的认真总结，再结合市场实际情况，才能拿出更好的产品更好的销售策略。同时才能具有很强的市场竞争能力，也才能立于不败之地。所以一定要精心策划，精心准备，精心产品，以求重新进入文化用品市场时制造轰动效应。 四、 国内市场总体分类以及销售状况分析 国内的文
9、化用品市场以销售方式划分可以分两大类：1为大型批发市场，2为直接销售的客户市场,包括信誉良好的超级市场和订制订做的直接客户。 1,国内一级的批发市场包括了所有的省会的批发市场,以及部分地区级批发市场,比如义乌批发，洛阳东关,山东临沂批发,湖南韶东批发.等。 国内批发市场的最突出的特点是要求一定具有竞争优势的比较低廉的产品价格,当然比较高端的上海和北京两大市场由于其城市的较高的消费水准，相对来说只要是产品质量和工艺突出，价格竞争还不是很明显。但是就目前的国内市场来说，在3到5年以内价格的竞争还会存在相当长的一段时间。所以要求公司的产品如果要迎合市场，首先就要开发出来一批专门合适批发市场的产品，同
10、时在产品的工艺，材料，制作，以及生产上对于公司来说更要求具有较高的综合管理水平，以降低生产成本提高竞争实力。 做国内的大型批发市场网络主要是因为：通过批发销售可以做到几千万元以上的现金流量，再就是由于是现金交易所以可以合理的避税。还有通过建立国内完善的国内市场销售网络，可以迅速的将产品投放到全国各个地区直达销售终端。最后就是通过做国内市场来培养一部分熟练的员工队伍和检验我们的内部管理水平，为出口贸易打下坚实的基础。由于国内学生文具市场几百个亿元份额那么大，我们不应该只重视国际出口市场而忽视国内市场，公司的整体销售定位也应该是立足国内，拓展国外。 目前国内的批发市场最具有代表性质的市场为广州,上
11、海,北京,沈阳，哈尔滨,乌鲁木齐，浙江义乌七大市场,占国内文具总体销售额度的60%.上海的苏州北路批发市场和北京的沙市口文体市场可以作为有代表性质的高端产品市场来销售和管理。国内一些大型的文具公司在这两个地方都设立自己的直接销售公司来参与经营运做，优点是可以比较直接的了解市场情况，还可以做本地的零售和批发，可以订做接单，可以展示公司产品和实力，可以接单做出口。而其他的大型国内批发市场沈阳的小东门,哈尔南极,乌鲁木齐贸易中心，由于地理位置上是比较大的边界省份，所以不单可以做国内的市场而且可以做一些俄罗斯的出口贸易，和其它内陆省份来比较，在国内和出口方面都有一定的优势。所以在国内整体销售份额上比较
12、突出。还有就是广州便利的地理位置和在文具行业生产的领先技术优势地位等特点也是较大的销售市场。最后就是义乌作为国际上比较知名的小百货批发集散地，所以在出口上的优势不可比拟。几乎在市场上随处可见的外国人，可见其市场的人气，并且会更加活跃下去。 以上的七大国内销售市场应该和一定要投入一定的精力和管理力度，来做好做大。并且以此为经验，在其它的地区也都可以参照以上市场的销售模式进行管理。 预计以上的七大地区市场的销售额度，可以等同于其它20几个省会市场的总销售量。 2，所谓的直接客户包括信誉良好的超级市场和订制订做的直接客户。 超级市场的销售特点很明显，公司可以把产品直接做到市场的终端来面对大众消费群体
13、。但是超级市场的各种歧视待遇造成进入的门槛很高。首先是各种入场费用，再就是各种名目的促销和店庆的费用赞助，还有很重要的3个月的结款周期。也就是等公司拿到第一笔的的销售回款已经是第4个月了，这样子要连续投入资金100天，才可以看到回笼资金，这对于公司来说流动资金的压力比较大。当然了作为回报，利润也可以做到毛利45%，净利15%以上。相对比较批发市场的10%净利润来说还是有其优势的。 同时超级市场的配货管理也很严格，很多时候不是整批成箱的进货，而且品种要求很多很复杂。并且要有破损的回厂返工的过程。这些都要求附加很多的人员，运输，仓储的费用。虽然超级市场的投入初期比较大，但是经过连续三个月的投入之后
14、，在良性的循环形成之后，后期将是一个很好的产出回报过程，毕竟毛利很大，可以抵消其它的各种开支支出。 选择超级市场应该慎重，比较知名的如家乐福，易出莲花，沃而玛，麦德龙等，又很良好的信誉度，结算及时准确。相对国内的华联，乐购，好又多，大富源等来说都比较好。 再就是所说的订制订做的主要是单位团体和间接的出口代理商户，要求有合适的产品打样技术部门和比较有责任心的跟单人员，以便及时的与客户交流，和及时按照客户要求改进，以及就产品的质量，交货周期，结算等进行有效的管理。 总体来说超级市场和国内批发市场可以同时的来做，一个是较高的毛利润，比较长的回款周期，一个是现款但是较低的利润回报销量比较大，所以它们的
15、优势和劣势具有互补性。 五、国内销售市场的管理要点 1、双赢原则。做国内的批发市场由于面对的是个体性质的自然人或者是公司，所以现款发货将是唯一的销售原则。但是如何做现款和如何维系公司和代理商之间的关系将是很重要的和必须好好权衡利弊得失的关键问题。 现款做市场，无论是谁只要是汇款就可以发货，这样子的做法在广东地区很流行，但是我认为这样不合适公司的长远发展。有如希望集团的刘永好所说的双赢才会赢一样，我们作为生产性质的公司实体，做做大做强做百年企业才是我们最终的宗旨，这又不同于其它的做贸易做商务的皮包公司。所以由于是现款做首先要站在对方的立场和角度上考虑，一定要彻底的打消经销商的所有顾虑，才会使他们
16、真心为公司的销售服务荣辱与共。所以在现款做的前提下，公司一定要有明确的如下承诺：对于滞销的产品公司应该和必须无条件的善后处理，包括可以调换货物的品种，是对于公司按照市场规律进行价格调整的时候要进行经销商库存货物的红冲。再就是对于坏货次品货物公司将无条件的予以调换并且承担所有费用。这些问题的妥善处理是对客户负责更是对公司自己负责。不要为了眼前的小利益而失去整个市场和客户。因此做代理商一定要指定，地区，唯一，以便照顾经销商的利益心理。再就是作好售后服务工作. 2.利益激励。现款做市场应该按照月份和年度进行复合返利，取消现返。月份返利的优点是通过延长返利周期来增加与经销商的利益牵制，返利也是阶梯状按照销售越多返利越多的原则。并且返利是以货物形式返给客户而不是现金，可以通过产品的销售减少实际的支出。结合月份和年度的返利，要进
