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1、目录1 中央企业集团本身定位311 战略规划中心312 管理与决策中心513 财务服务中心614 风险管理与控制中心7钱德勒（Chandler,1962）在对美国实施事业部制的公司进行研究后提出，公司总部有两大作用：公司战略的制定、资源分配及控制不同部门或经营单位的活动。1991年，钱德勒又将公司总部的作用提升到一个范围更广的高度，认为总部的基本作用是“企业家的（Entrepreneurial）或价值创造功能”及“行政性的（Administrative）或防止价值破坏功能”。Coold & Campbell(1994)认为总部在与各分（子）公司互动关系上扮演三种重要角色：规划及分配资源：制定公
2、司战略以作为业务活动决策及协调的架构，评估各种计划，评估并分配各种资源；控制及稽核绩效；提供共同服务项目，如财务、法律及人事等事项。Collis & Montgomery(1997)在其著作公司战略中提出大型公司总部有四个作用，即制定战略、分配资源、履行公司一般职能和设计公司管理体系。Robert M.Grant(1998)认为，多元化企业中公司总部的作用体现在总部增加它所管理的业务价值的方式上。这些方式可以分成三类：管理公司投资组合，包括投资多元化、资产玻璃和资源配置；对公司业务组合中的各个业务分别进行指导和控制，包括部门战略制定和财务激励与控制的实施；通过分享和转移资源和能力，管理相关业务
3、。Aswin van Oijen & Sytse Douma(2000) 从管理功能的角度对公司总部的作用做了一个细分，认为公司总部主要充当七种角色：计划为经营单位制定战略计划；评估评估投资方案和经营单位的绩效；选择任命经营单位的重要人物；轮换组织经营单位的人事轮换；激励为经营单位的经理提供财务及职业激励；协调构建促进经营单位间合作的体制；支持为经营单位提供服务等。Young(2000)等人也提出了总部的三个作用，首先是母公司的基本作用，包括筹资、建立组织体制、对经营单位的基本控制及对公司的投资者负责；其次是影响者及政策制定者，包括战略的制定、为经营单位设立绩效目标、提供指导并监控他们的行为，
4、为各经营单位提供专业建议；最后是服务提供者，如为经营单位提供信息系统、采购系统和培训系统等。Stig-Erik Jakobsen & Knut Onsager(2003)的研究认为，公司总部的作用应该包含战略作用、协调作用和控制及策略三个作用。其中，战略作用包括制定公司战略、定义业务组合、制定组织结构和组织文化；协调作用包括利用业务单位之间的协同效用、发展公司核心竞争力、为业务单位提供专家的指导；而控制与策略作用则包括基本的对业务单位的控制、设定绩效目标、监控业务单位的成果、保持企业的形象、追求经济租金。英国学者古尔德（Goold et al,1994）提出母公司优势（Parenting Ad
5、vantage）理论，认为公司总部的价值创造源于其价值创造洞见（Value Creation Insight）与母公司机会（Parenting Opportunity）的匹配。Michael Goold和Andrew Campbell也在从企业战略到母合优势的理论中指出，母公司不只能为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手做不到的更多价值。这些理论的总体思想归纳起来有以下四种母合价值的创造方法：u 单独影响：每一个业务子公司被视为独立的利润中心，通过设定基本的业绩目标，母公司对独立的子公司进行业务控制与监督。母合价值来源于针对子公司的战略决策，如人事任免、预算控制和资本投资等；u 联结影
6、响：母合价值产生于子公司之间更加密切的合作与协同效应；u 中心职能与服务影响：母合价值产生于母公司为其子公司提供行政和管理服务支持；u 整体发展影响：母合价值产生于业务组合管理。从以上这些国际理论学者们的分析可以得出，对于中国式的中央企业集团而言，由于起步较晚，距离国外完善的企业集团还有一段差距，因此则更应该学习并充分借鉴这种创造企业集团价值的优良管理方法，从中央企业集团的整体价值出发，对多元化的下属各经营企业的经营业务活动进行高度整合并有效监管，其中尤其又对财务方面的管控最为关键，从而创造出中央企业集团的最大价值。1 中央企业集团本身定位11 战略规划中心中央企业集团战略规划的目标是为了使企
7、业能够在未来创造更多的价值。而创造价值的第一层面来源于对现有资源的利用，当然利用得好与坏将导致创造出价值的多少；而更重要的，价值的第二层来源于对协同效应的利用。中央企业集团具有庞大的规模，因此中央企业集团应该站在更为深远的角度对企业进行综合管理，这对中央企业集团的资源整合能力和财务协同程度提出了更高要求。有效的资源整合有赖于正确的战略制定，中央企业集团战略目标的定位对下属企业的影响以及整个企业集团的发展具有决定性的作用，因此中央企业集团应以战略指导下属企业创造出更大的整体价值和竞争优势。目前，由于很多经营企业的经理们的规划视野过于狭窄，忽视其业务的长期趋势，无法考虑到竞争的成功因素，这就需要企
8、业集团来帮助各经营企业慎重思考战略从而创造出更高价值。中央企业集团可以通过收购、出售业务、合资、联合或分离以及创建新业务的机会重新定义业务，来改变企业集团的构成，从而为各企业创造更大的价值。中央企业集团的这种发展决策是企业集团战略中必不可少的重要组成部分和价值创造的重要来源之一。中央企业集团则是这种发展决策的推行者和制定者，它决定了哪些业务留在组合中，并且如何定义和构成。具体来说，中央企业集团可以通过以下四种方式进行：合并或分离业务：中央企业集团通过合并或分离业务单位来增强其竞争力和改善绩效。例如“通用电气公司”在许多领域建立了竞争力强的业务，企业战略目标定为获得更高的市场份额，通用电气公司将
9、许多相关的业务联合起来，这比起它们单个运作的竞争力要强很多。但是，这种激进的变革本质意味着有关的业务本身因此不能得到倡导，因此只有中央企业集团对之进行界定和定义才能为企业带来变革的价值。创建新业务：中央企业集团通过恰当地建立一些新业务，为企业带来新的业务增长点，从而创造出价值。例如：新产品的开发；联合新业务；利用未使用的资源等。廉价收购业务：中央企业集团通过合理的收购价格来收购其他企业，使得被收购的企业比在以前公司总部控制下经营得更好，从而为企业集团带来价值。许多成功收购的案例显示出，价值创造来自于合理的收购价格。母公司指导下的组合调整：中央企业集团可以通过发展一系列“核心业务”来为其创造价值
10、。举例“通用电气公司”成功制定战略计划机构，通用电气公司由于规模逐渐扩大，产品的种类越来越多样化，公司为了适应业务不断扩展的需要，建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。从组织机构的设立来说，通用电气公司先是在事业部和大组的机构上，建立了一种专门负责制定计划的机构战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部都可成为战略经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。 在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战
11、略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。后来，为了应付日益扩大的规模，通用公司又建立了更高一层的制定战略计划的机构大部。大部经理负有审查下属各战略计划经营单位战略的责任，并负责制定大部战略。大部的战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。现在公司除有4050个战略（计划）经营单位之外，还有6个大部和 1个全公司的战略性计划部门。这些上层的计划不是下层计划简单的综合。每个管理层的计划都有不同的范畴。通用电气公司成功制定战略计划机构的案例给中央企业集团带来的启示是：u 中央企业集团应根据环境的变化
12、和自身不断发展的需要不断调整企业集团战略计划的组织结构；u 中央企业集团应制定统一的战略计划编制程序，并从社会效应、经济效益、政治影响、技术发展要求、企业目标设定、股东需求等各方面因素进行全面地分析，辨别出每一个因素如何指导或限制企业的发展，确保战略计划执行地有效性，同时这也是一个不断实践，不断改进的过程。12 管理与决策中心中央企业集团控制影响着每一个业务单位的战略和绩效，企业集团代表股东和其他投资者监督业务单元是否有好的管理者、战略和计划，以及如何分配这些资源以支持企业战略，确保计划顺利完成。同时，在企业集团财务活动工程中，不可避免会与各利益体发生经济关系，例如：对下属单位的管理、财务预算
13、控制、资本投资决策等方面。中央企业集团总部对下属企业的管理包括12个领域在上面的第一部分跨国企业集团总部与下属企业关系分析与探讨中已详细进行了说明，这里要强调的是中央企业集团在企业业务影响方面对下属企业要进行有效地管理。业务影响具体表现在：对业务单位总经理的任命、预算控制以及资本投资决策等方面。中央企业集团对下属企业最强有力的控制方式之一就是对高级经理人员的任命，这对所有企业集团而言都是至关重要的。选择一个好的总经理能极大的提高企业的绩效，避免错误的选择而导致严重的破坏；预算控制为中央企业集团考核和检查企业年度经营计划和目标、监督计划的执行提供了基础。良好的预算控制能激发企业热情，导致更高的经
14、营效率，为企业集团的财政计划和投资者关系打下优良的基础。然而，现今很多企业的预算过程处于企业集团零监控状态，并且预算过程涉及大量的数据采集、分析和争论，而这些对业务决策或绩效毫无意义，则其只能是增加无谓的成本而不是相应的价值；在中央企业集团的发展过程中，资本投资决策是相当重要的一项财务管理手段，是在对资本作最有效的使用的基础上，为实现资本盈利最大化而展开的活动。借助于资本投资决策这一手段，中央企业集团往往达到预期的转型目标和价值增长的目的，包括：外延型成长，即扩大和增加现有产品业务的数量、品种、规模等，这可以通过：基建投资、并购、托管等方式实现；内涵型调整，包括：经营领域的变化、组织结构的调整
15、、公司分拆、公司紧缩以及资产重组等。在资本投资审批过程中，中央企业集团必须掌握各下属企业的资本支出计划，并有权审批或拒绝这些计划，以保证在企业现金要求和资金来源之间求得平衡，同时企业通过资本投资决策来实现质的变革与创新，资源的支配度得到更大范围的使用，环境的适应性也更强。 13 财务服务中心中央企业集团的总部职能和服务部门可以通过为下属业务单位提供职能领导和高效的服务来创造价值。总部职能是那些为业务提供专业职能和咨询的部门，例如财务、人力资源、市场、工程或技术服务，它们有助于高级管理者实施其业务影响或关联影响，其职能是影响业务的决策和政策；总部服务即指一些养老金管理或保安等，以低成本的服务作为其目标。中央企业集团建立总部智囊团机构/部门的基本理由是专家技能和规模经济，而消除重复本来就是一种收益，对企业集团政策法规的说明只需企业集团总部一个部门就足够了，这样企业集团从总部专家技能和规模经济中创造了相关价值。集团公司另一重要价值是与分子公司之间更加密切的合作与协同效应。这一联结效应通过中央企业集团的决策制定和结构、政策和指导、转移价格机制和个人的影响来鼓励和促进业务单位间的关联。而中央企业集团通过这种方式获得“整体”利益而不是“部分的和”的
