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1、 毕 业 论 文 论文题目：探讨中小企业绩效管理存在的问题及对策 指导教师： 年 级： 2010工商管理 姓 名： 2012 年 06 月 18 日论 文 提 纲一、中小企业绩效管理存在的主要问题1、绩效管理与发展战略相脱节2、绩效反馈面谈的缺位性3、绩效管理与考评信息来源的单一性4、不能充分利用绩效考评结果5、绩效考评体系的非科学性6、绩效管理认识上的偏差二、中小企业绩效管理存在问题的产生原因1、由中小企业本身的特点导致2、绩效管理缺乏系统性3、绩效管理缺乏运行环境三、中小企业绩效管理问题解决对策1、必要的时间和资金等资源支持（1）、必要的资金投入（2）、高层领导的参与（3）、直线管理者的参
2、与2、制定科学的绩效考评体系（1）、选择合适的考评方法（2）、选择合适的考评指标（3）、设定合适的指标权重和标准（4）、确定合理的考评周期3、实现绩效管理系统内部各环节的有效整合（1）、绩效计划（2）、绩效实施与管理（3）、绩效诊断与绩效改进4、加强绩效管理系统配套建设（1）、明确可运行的战略目标（2）、形成高绩效企业文化（3）、建立一致的责权利结构（4）、保持企业内的信息透明度探讨中小企业绩效管理存在的问题及对策【摘 要】随着经济全球化和科技的飞速发展，中小企业在我国国民经济发展过程中占据着越来越重要的地位，其发展状况对于维护社会稳定、促进各地经济发展等都具有重要的现实意义。绩效管理作为企业
3、管理的核心工作，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。中小企业如何有效的开展绩效管理工作是许多管理者所关心的问题。因此，本文从绩效管理现存的问、产生的原因及应对措施等方面探讨中小企业绩效管理的问题。【关键词】绩效管理 绩效考评 有效整合 解决措施【引言】有专家预言，未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况。中小企业在国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作用，但是中小企业却面临激烈的市场竞争，且在资金、技术、人才方面存存明显的不足，为了提升竞争力，许
4、多中小企业试图通过加强绩效管理，来提升整体绩效水平，使其人、财、物及信息等资源能发挥最大作用。在推行绩效管理的过程中，却发现并未收到预期的效果，有的甚至被一些问题弄得焦头烂额。中小企业的绩效管理到底存在哪些问题，如何解决？我们将在这里作进一步的探讨。一、中小企业绩效管理存在的主要问题1、 绩效管理与发展战略相脱节 企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标实现。2、绩效反馈
5、面谈的缺位性目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。3、绩效管理与考评信息来源的单一性由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相
6、关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。4、不能充分利用绩效考评结果在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。5、绩效考评体系的非科学性许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业
7、的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。6、绩效管理认识上的偏差在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。有的员工认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，对自己往往采取保护的态度，不能积极地面对。二、中小企业绩效管理存在问题
8、的产生原因1、由中小企业本身的特点导致与大企业相比，中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。导致企业在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现
9、象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。2、绩效管理缺乏系统性 从宏观上讲，中小企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展，使绩效考核失去了最根本的基础。绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。从中观上讲，中小企业往往没有明确“关键业务领域（KPA），使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。从微观上而言，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，
10、体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图。要么考评周期不合理，过长或过短。绩效管理系统内部各环节之间也在相互脱节现象。3、绩效管理缺乏运行环境 绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导
11、致无法实施。三、中小企业绩效管理问题解决对策1、必要的时间和资金等资源支持绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用1。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。（1）、必要的资金投入中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投放入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。（2）、高层领导的参与高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一
12、把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。（3）、直线管理者的参与绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。2、制定科学的绩效考评体系绩效考评是指企业按一定的标准，采用科学的方法对员工的思想、品德、学识、业务、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状况等方面进行的考核与评定2。绩效考评不等同于绩效
13、管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。中小企业应注意在以下方面设计考评体系：（1）、选择合适的考评方法目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、目标管理法等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但也应考虑成本问题，包括时间成本和经济成本，应在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。（2）、选择合适的考评指标在确
14、定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。在此基础上，对企业的绩效指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标。在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并结合个人岗位职责，形成员工工作业绩指标，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，形成员工的绩效指标。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标形成一个有机的整体。在确定指标时，应进行工作分析、工作流程分析、绩效特征分析和理论验证，绩效指标应符合SMART法则。（3）、设定合适的指标权重和标准在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系
15、，合理分配它们的权重。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。权重的具体确定方法有许多，包括主观经验法、对偶加权法、层次分析法、权值因子判断法等，中小企业可根据实际选择。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。（4）、确定合理的考评周期考评周期过短，考核成本加大，中小企业难以承受；考评周期过长，评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。根据中小企业的特点，一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜，但平时应注意考评信息的积累。3、实现绩效管理系统内部各环节的有效整合绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统包括几个环节紧密联密，任何一环节的脱节都将导致绩效管理的失败，所以中小企业应重视内部各环节的有效整合。（1）、绩效计划绩效计划
