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1、基层网点如何优化岗位设置与人员配备对某支行网点人员配备情况的调查与思考陈颖摘要：为全面了解基层支行网点人员配备、业务配比、岗位设置等情况，为优化网点岗位设置、人员配备提出合理化建议，笔者对某支行所辖 7 个基层网点的人员配备情况进行了调研。 调研主要通过填写调查表，对支行相关负责人、所在网点负责人及部分员工代表进行访谈等方 式进行。在对网点岗位设置、人员配备的特点和问题进行分析的基础上，提出了优化措施。81.4%的柜员得分都在 80 分以上。（三）网点营销队伍建设较为薄弱，大堂经理、 客户经理岗位缺失。一是大堂经理严重不足，全行 7 个网点中，仅支行营业部配备了一名专职大堂经 理，网点现场管理
2、和销售能力受到一定影响。二是 客户经理岗位缺失，对公客户经理、个人客户经理、 理财顾问等营销岗位严重缺失，基本都由网点主 任、副主任兼职履行相应职责，难以满足客户关系 管理与维护、新客户拓展以及金融产品营销和服务 的需要。三是前台柜员承担了大部分产品营销职 责，由于没有专职客户经理，占网点人数近 60%的 柜员成为了营销的主力军，网点过度依赖前台柜员 从事产品营销，导致客户在高柜滞留，降低了业务 效率。（四）网点窗口、人员与业务的契合度不高，劳 动组合有待进一步优化。一是网点未设置低柜或低 柜利用率不高，全行 7 个网点中仅有 4 个网点设有 低柜，低柜窗口数占全部窗口数的 29.2%，但有两
3、 家分理处 6 个低柜均处于闲置状态，营业部低柜也 仅用于对公结算，未能发挥低柜区功能。二是大部 分网点劳动组合较为单一，普遍未实行弹性排班， 网点劳动组合无统一标准，网点排班方式不尽相 同，网点管理多是依赖于运营主管的个人经验和习 惯，可能出现业务高峰时“有柜无人”，而业务相对 空闲时“有人无事”的现象，既无法缓解客户高峰期 的排队问题，也无法保证员工更多的调整休息。三 是柜面业务分流仍有一定空间，支行目前电子渠道 分流率为 71.6%，低于全省平均水平 10.2 个百分 点，从业务类型结构分析,柜面业务中仍有相当一部 分可以通过适当引导实现渠道分流，从而进一步促一、目前网点岗位设置、人员配
4、备的特点和问题（一）网点人员年龄结构老化现象较为突出，年龄梯次出现断层。该支行网点人员年龄结构分布较 不均匀，呈现葫芦型。一是人员老化现象较为突出， 全行 41 岁以上网点员工占比高达 68.1%，其中中 年员工（45 岁以上）占比达 40.6%，一名 56 岁的员 工仍在从事高柜业务，中年员工的人均业务量、柜 员等级、“三基本”考试平均成绩等均低于全行平均 水平。二是中坚力量出现断层，3135 岁这个年龄 层的员工本应成为技能熟练、经验丰富、年富力强 的中坚力量，却由于支行 1998 至 2008 年十年均未 招收新员工而出现人才断层，令人担忧。三是新生 力量逐步壮大，由于近年来开始招收大学
5、生，2009 2012 年共招收新进行员工 19 人(辞职 2 人、调市分 行 1 人)，网点 30 岁以下年轻员工的占比逐年攀升， 达到 23.2%，给网点注入了新鲜血液。（二）网点人员学历层次、知识结构和专业技能 有待进一步提升。一是网点人员学历层次总体上仍 然偏低，中专及以下占比达 43.5%，高出全省网点 人员平均水平 9.5 个百分点，大学专科占比 27.5%， 低于全省平均水平 9.5 个百分点，大学本科及以上 占比 29%，与全省平均水平持平。二是新进行大学 生逐渐成为高学历柜面人员主体，大学本科及以上 学历员工 75%以上都是近四年来入行的员工。三是 柜面员工整体业务水平较高，
6、根据业务知识、业务 技能、工作质量、服务能力等方面的综合测评，全行 柜员中 3 级柜员及以上占比达到 58.1%，今年以来 支行 8 次柜员“三基本”考试平均成绩为 85.2 分，全 国 中 文 核 心 期 刊5现代金融 2014 年第 8 期 总第 378 期高管论坛进网点转型。以实现对业务战略的有效承接，以高柜柜员岗位为例，通过明确柜员的操作岗职责，减轻其营销和业 绩压力，把绩效考核指标重点放在业务量、服务质 量、客户满意度、客户转推荐量等指标上，提高业务 办理效率。三是试行弹性排班制度，在定量分析网 点客户流量和窗口交易量的基础上, 确定网点窗口 的单位劳动生产率，以此配备各岗位员工，对
7、网点 在营业日内不同时段以及周、月、年的客流量和交 易量的历史数据进行分析，摸索客流规律，从而使 网点能根据客流情况进行灵活服务，弹性设置服务 窗口，弹性安排人员错时上下班或午间错峰用餐， 以进一步提高网点柜台服务效率，缓解客户排队现 象，保证员工更多的调整休息。（四）提升员工素质，打造优秀团队。一是科学、 合理规划各年龄层次、学历层次柜面人员布局，按 照实际需求科学制定人员计划，避免出现人员结构 性短缺和人才青黄不接的局面。二是酌情采取增机 减柜、压机关增网点、压后台增前台、网点间合理调 配等措施，调整优化网点人员结构，逐步配齐网点 营销人员，根据网点转型进度和岗位设置，分阶段、 分层次制定
8、培训计划和方案，推动网点员工角色转 换和业务能力不断提高。三是要营造青年骨干人才 和高学历优秀人才脱颖而出、良性循环的职业发展 环境，形成高柜柜员低柜柜员客户经理的 网点员工成长通道，选拔一批素质好、水平高、能力 强、潜力大的年轻员工充实到网点负责人队伍中。 四是加大中年柜员转岗的力度与频次，使服务态度 好、能营销、善沟通、品德优的中年柜员转岗至营销 岗、管理岗，打通柜员职业生涯提升空间，目前支行 已试行启用部分中年柜员担任自助设备管理员，负 责自助机具集中加钞等工作，下一步可考虑从中年 柜员中选拔部分人员担任大堂经理、客户经理等职 务，进一步充实网点营销队伍。五是强化员工队伍 培训，按照“专
9、业化、职业化、知识化”的发展要求， 全面提高员工队伍素质，采取脱产培训与在岗培训 相结合、技能训练与知识传播相结合、视频培训与 网络培训相结合、跟班学习与经验分享相结合等形 式，持续开展新产品、新系统、新技能的培训，重点 加强对营销技能、服务标准、产品知识、实战演练等 的深化培训，全面提高员工队伍素质。（作者系农业银行南京城东支行副行长）二、对优化网点岗位设置、人员配备的建议（一）明确网点定位，合理配置资源。对现有网点定位的准确性进行再评定，确定网点的业务定 位、客户定位、职能定位、功能定位等。一是通过网 点存款、贷款和基本业务结构，判断网点业务定位 是以对公业务为主、对私业务为主还是公私兼顾
10、。 二是明确界定不同网点的目标客户群，是公司客户、 中高端个人客户还是低端个人客户，并采取对应的 服务策略。三是明确界定各类型网点的核心功能和 辅助功能，区别以客户关系管理为主、以产品销售 为主或以提供交易服务为主的差异化功能定位。四 是综合考虑网点客户情况、业务情况、业务分流情 况以及未来网点发展情况，科学系统地配置网点各 类渠道资源，包括高低柜及 ATM、CRS、自助终端等 开设的数量，实现网点科学合理的渠道配置策略。（二）优化岗位设置，明确岗位职责。一是构建 以客户为中心的岗位体系，对现有网点岗位配置进 行优化，补充网点前台营销人员，增加客户经理、低 柜柜员等直接面对客户的岗位，强化网点
11、的服务职 能，如大堂经理岗位，建议精品网点至少配备 1 名 大堂经理，基础网点配备 1 名大堂经理。二是根据 网点业务特点、服务对象等明确各岗位的具体职 责，做好职责清分，网点负责人为网点管理者，负责 网点现场、销售、客户及绩效管理等；大堂经理为网 点服务和网点现场的管理者，主要为提升服务与业 务办理效率；低柜柜员主要办理复杂产品销售与交 易，并协助客户经理负责部分客户管理工作；高柜 柜员除执行交易操作外，还负责对客户进行简单销 售识别推荐；客户经理主要负责客户管理与产品销 售；大堂经理负责网点现场服务，进行引导分流和 提供交易预处理服务。（三）优化业务流程，强化考核激励。一是变全 员营销为协同营销，基于各岗位定位与职责的差 异、各岗位面对客户方式的差异、各岗位核心能力 的差异，改变以往“全员营销”的工作模式，形成岗 位间协同的销售机制，建立岗位间规范化的销售推 介流程。二是以现行绩效管理体系为基础，优化网 点绩效考核指标体系，基于岗位细化其关键业绩指 标 KPI 和行为能力指标 KCI 考核项以及考核权重，全 国 中 文 核 心 期 刊6现代金融 2014 年第 8 期 总第 378 期
