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1、突破平衡的十种方法平衡思维被很多企业领导人奉为金科玉律，是企业管理的经验之谈。殊不知，平衡思维正是这些企业走不出富不过5年的最终根源。经过长时期的研究，结论是平衡思维正是许许多多企业逐步衰亡的精神基础，对于中国许多企业而言，应该引起足够的重视。 我觉得企业要想取得成功，必须要突破平衡思维，具体方法有以下十种； 一、是要善于制造矛盾，在矛盾的空间中寻求和理解平衡。决策者每天面临各种各样的意见，有时甚至是完全不同的意见，如何评价其优劣、合理取舍，兼收并蓄是关键。这就需要领导人具备整体性的理性思维，将矛盾作为企业发展的动力机制，根据时机做出相应的利用，不能简单看问题、理解问题，正视矛盾、理解矛盾、转
2、化矛盾，以期将矛盾转化为管理内力。 二、是要合适定位。定位理论要求企业或其产品在预期客户头脑中占据应有的位置，如果能够做到第一的位置的话，其成果将会是受用不尽，如果不能做到第一呢？就要认真研究定位的策略了。对于平衡状态的企业在久攻城池不下的状态下，冷静地思考一下，集中优势资源做出合适的定位也许会马上柳暗花明，当七喜汽水用不含可咔因的非可乐定位自己时，马上建立了自己的位置，成为美国饮料业的前三甲，营销格局迅速改观，看来定位决定出路。 三、是要尊重现实。上海轮胎是一个1996年净利润1亿元的企业，由于企业领导人脱离企业实际，盲目追求到2000年实现产值100亿的目标，这样做是要保持与其主管单位的目
3、标平衡，在不到6年的时间内，上海轮胎每年净亏过亿，现已奄奄一息，完全可以用一败涂地来形容。管理者如果公正地关注企业实际，就会发现某些虚幻的平衡是不存在的。现实具有充分的活力，它本身就具有突破平衡的内在机制。 四、是大胆肯定。张瑞敏砸冰箱的故事被多人称赞。对于一个公有企业老总来说，在那个时候，确是非寻常之举，更是让那些平庸的国企、民企老总汗颜，这种做法是张瑞敏是能够大胆肯定，发现有价值的事情（它是能够改变人们质量观念的案例），力排众议，敢于出手。可见其突破平衡思维的个性。敢于肯定，是反映企业家的魄力所在，左顾右盼，犹豫不决，最终就会错失良机，荒废好局。有时真的只有偏执狂才会成功。 五、是直觉。直
4、觉似乎看不见摸不着，而平衡是看得见的。用看不见的东西去攻击看得见的东西不失为一个好办法。在用人上，应该说是人无完人，那么作为企业领导人应要善用直觉思维，根据企业变革需要大胆启用对公司发展有益的人才，直觉告诉你，这个人也许能够实现我梦想中的那个东西。CE公司正是通过这种方法发现了看上去似乎蛮横无礼的杰克.韦尔奇的，而事实上，正是韦尔奇带给了他们很多革命性的东西。 六、是用艺术思维来理解管理。什么是艺术？哲学家说是要在整体中突出某些个性的东西。平衡总让人生厌。呆板僵化，毫无生机。大家看过凡.高的油画，在古朴的大地上定会发现源于生命的激情。作为管理者，要善于在整体中把握那种最有价值的部分，这叫精神，
5、有核心价值的事情就要敢于冒险，能够创造奇迹的人就要大胆起用。 七、是要善于发现英雄。卓越的企业都是英雄创造的，这是千真万确的真理，也许人们不怀疑比尔•盖茨创造了微软帝国，杰克•韦尔奇形成了GE传奇，但你也应该相信，海尔如果突然没了张瑞敏，它还真的不行。当然人的价值总是阶段性的，好的企业正是不断出现的商界英雄所缔造，发现这类天才，那怕让他们做流星也好。没有阶段性的辉煌当然也就没有历史。 八、是抓住特色并张扬。营销学上称它为USP。与其千金散尽，还不如只用一金做好一件事情，找出这种个性并发挥它。企业真的不在于大小，而在于它的优势和特色，做足个性化文章既省力又有效。百安居在中
6、国的拓展策略是绝对控股，不找合作人，百安居只专注做自己的计划，但欧贝德和海尔搞个1：1的投资成立了欧海家居公司，据说欧贝德看中的是海尔的钱，而海尔看中的是欧贝德的网络，但对于中国市场的拓展而言，我更看好百安居的前景，心神不定的人打不出有力的拳。 九、是痛恨模式，对待模式应该像对待官僚一样痛恨，模式告诉你静止状态下如何工作，而变化总是绝对的，如果你痛恨模式，你就会发现管理总是在不断突破平衡，走向理想的境界，追求智慧的人总是会聆听自己心灵的声音，在现实的道路上驰马扬鞭，而不是想着平衡会给我安宁，我好烦，这不是一个管理者所说的话。 十、走为上。我曾经为一个家电项目而伤尽了脑筋，久思不得其解，平衡一直
7、未能打破，最终发现市场需求期根本就没有到来，有这种情况，平衡是绝路，根本上就没有打破的可能。与其这样，不如走为上，走出来，海阔天空。走的方法与前面的方法不同，是无法突破平衡后万不得已的最后出路。 平衡思维会窒息企业创新和变革的空间。应为管理者所不取，其实哲学家给出了许多更好的思维方法，比如组合方法，区分方法，牵制方法，转化方法等，如果能够熟练运用这些方法，则管理就会创造空前的价值。 欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法，尹传高，哲学家，资深哲学化管理，能力战略，变革营销原创研究专家，博士。优势中国品牌研究中心主任,优势品牌国际战略管理中心总监,深远公司首席战略顾问；逸马国际咨询集团董事，深圳下马威
8、管理顾问有限公司董事长。已发表哲学，管理学着作五部。被商界杂志2005年认定为中国最有影响力的学者。 敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。 敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷
9、制造企业的必要条件（但不是充分条件）。所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表
10、都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”（许多人能够同时使用同一文件的软件）、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息）
11、。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体-虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。
