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1、细心整理企业集团治理及单体企业治理的区分 ：怎样才能每天都收到这类文章！：只需点击上边集团管控询问企业集团治理的特征源于其组织构造的多级法人制，同时，成员企业的利益听从于企业集团整体利益的须要，企业集团的治理自然有其特殊之处，但它也具备单体公司所共有的治理问题。基于企业集团组织构造背景，以母公司为主导的企业集团，在治理的客体及范围。治理的方式以及治理效果等方面都同单一企业的公司治理有所差异。从治理的对象和范围来看，企业集团治理的客体更为广泛，对于单体企业而言，其治理边界及其法人边界一样，即治理活动仅限于其自身的法人边界之内而在一个多法人联合体的企业集团当中，公司治理的边界要明显广于公司的法人边
2、界。尤其是处于支配地位的母公司对子公司或者对在某种程度上依靠于母公司的其他关联性公司也具有必需程度的限制权的状况下，就不能用单一公司的治理边界来说明及之对应的权责关系，这也是法人人格否认的立法根底。同时整个企业集团的治理又呈现出一种双重性，集团内部各成员企业分别有各自的治理构造，即对单体企业而言，有内部及外部治理之分。但在集团内部各成员企业之间，尤其是母子公司之间那么还存在着中间治理构造，通过中间治理使得母公司的治理边界得以延长。公司治理构造是为了解决代理人问题供应了相互制衡的组织机构。而及此同时，还须要通过以此为根底的治理机制，或治理方式来实施，一般就单体企业而言，通常存在两种治理机制、激励
3、机制和监视机制。通过这两种机制促使代理人努力工作降低代理本钱；幸免时机主义等道德风险行为。而对于多法人联合体的企业集团而言，处于一元中心地位的母公司不仅要解决子公司的代理问题同时还面临对各成员企业的限制和利益协调。因此，在企业集团当中，除了激励和监视机制之外，治理的方式还应包括限制及协调，其中，限制以股权为根底。由于在集团内部各成员企业之间呈一个层级体系。因而其董事会的构成也表现出一个层级关系，其中，母公司的董事会位于顶层，是集团的战略管理中心而子公司的董事会那么是集团的战略实施单位。母公司通过向子公司派遣董事，实现对子公司的战略限制，这也是母子公司之间关系协调的一个重要手段。同时，母公司向子
4、公司派遣监视人员以加强资本、人事和财务的限制，如财务总监。而对于特大型国有企业集团，作为股东的国家还向其派驻稽查特派员，这些都及单体企业的治理不同。就经理人员的代理问题而言，由于母子公司的股东随股权构造表现出一种层级性，即母公司的经营者要将其全部者托付的一局部经营权再托付给子公司的经营者从而使子公司的经营者及其母公司的全部者之间的代理链条拉长，形成一种多重托付下的代理问题。在整个企业集团内部，即使母公司对其下属的各个子公司的经理人员能够进展较为有效的监控，但及单体企业一样整个集团的最高经营决策层仍得由股东进展治理，股东始终都是最终的监视者，所不同的是企业集团较单体企业加大了其股东信息不对称的程
5、度，这就使得企业集团的最高经营决策层有更多的时机从其自身利益启程，加大道德风险的可能。同样，限制权争夺也很难对集团经营者起到应有的治理作用，其缘由主要是外部投资者及公司的股东一样也面临着较单体公司紧要的信息不对称。由于企业集团尤其是大型国有企业集团的竞争地位比拟稳定，倒闭的可能性较小，比拟简洁维持长期的雇佣关系以及存在着较大的晋升空间和较大的训练范围。这些对员工及子公司经营者的激励作用都及单体企业有所不同。最终，我国国有企业集团尤其是国有大中型企业集团相当数量的已经实行了授权经营，从而形成政府、全部者、母公司、子公司的托付代理关系。其中，母公司作为子公司及政府之间的一个界面公司，对子公司行使出资人的职责。所以，对于母公司及政府而言，其间存在的全部者缺位，行政干预过多较之母子公司之间更为紧要。因此，集团当中子公司治理机制的完善及否在必需程度上取决于母公司。“新常态下”中国集团管控总裁特训营2016年课程请阅读原文
