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1、利用直觉也可以做出良好的决策。那么，在什么条件下，专业人员的直觉值得信赖，高管们在什么时候可以信赖自己的直觉？这取决于“信赖”的涵义。如果“信赖”的意思是说，“直觉要这样做；所以可以按照直觉行事，并且不必为此感到担心，”那样的话永远不应该相信自己的直觉。必须有意识地、慎重地对其进行评估，以确定在这种环境条件下它是否有意义。与此相反的说法是，“直觉要这样做；搜集信息来确认它。”需要把直觉当作一个重要的数据点，战略应该有助于解决问题。在某些条件下，必须信赖自己的直觉。当处在必须尽快做出决策的压力下，就需要跟着直觉走。尽管不应该只看到直觉的表面价值。过度自信是幻想的一大来源，主要取决于编撰的故事的质
2、量和条理性，而并不取决于其有效性。如果人们能够构建一个简单而条理清晰的故事，他们就会感到信心十足，无论它植根于现实的程度是深是浅。首先，局势必须有一种确定的结构，有一种确定的可预测性，从而有一个运用直觉的基础。如果局势非常动荡，它的有效性就很低，而且也没有运用直觉的基础。其次，决策者是否有机会获得对自己判断的反馈信息，从而使他们能够完善这些判断，并获得专业知识和技能。如果这些条件得不到满足，那么，直觉就不值得信赖。大多数企业决策将难以满足高有效性的标准。但是，其有效性还是会高于有效性极低的情况。许多商业直觉和专业知识将极具价值，会告诉一些有用的东西，而这正是人们希望利用的东西。对于专家的直觉很
3、不放心，除非他们是在处理自己过去已经处理过很多次的事情。但是，如果遇到的问题是独一无二的，或者是相当独特的，那么，对直觉的信赖程度就比不上Gary了。拥有专业知识和技能的问题之一，是人们只在某些领域拥有它，而在其他领域却并非如此。因此，专家们并不确切地知道，专业知识和技能的边界在哪里。有足够的结构使高管们能倾听自己的直觉。在战略决策中，对于过度自信确实非常担忧。经常会有无法看清问题所有方面的情况。因为领导人变得非常自信而获得成功的数量并不是特别多。一些人获得了总是马到成功的声誉，但实际上，他们所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的机会。当高管晋升到高层职位时，他们已十分善于使别人在他们
4、的判断中感受到信心，即使他们的判断并没有坚实的基础。如果存在一种偏见，就正是在这方面。除此之外，幸运的冒险家会利用“事后诸葛亮”来强化自己的感受，觉得自己的直觉非常明智。“事后诸葛亮”还增强了别人对这个人直觉的信赖。这是在许多组织中选拔领导人的真正危险之一：过分自信者被选中担任领导人。将领导力与杀伐决断联系在一起。对领导力的这种认识促使人们匆匆忙忙地做出决策，以免自己被认为是犹豫不决和优柔寡断的一类。“事前验尸”技能是一种让人们充当反对派，吹毛求疵挑毛病而不会遇到反抗的诡异方式。如果一个项目进展不顺利，就会开一个总结经验教训的讨论会，探讨在什么地方出了错，为什么这个项目会失败就好像进行一次医学
5、尸检。为什么不能在事前做这件事呢？在一个项目开始之前。“事前验尸”是一个了不起的创意。“事前验尸”的优点是它很容易实施。一般来说，对一项即将采纳的计划进行“事前验尸”，并不会导致其被放弃。但是，可能会以每个人都承认有益的方式对计划进行调整。因此，“事前验尸”是一件低成本、高回报的事情。尽可能推迟说出直觉。以收购企业为例。最终将会归结到一个数字收购目标企业需要花多少钱。如果过早地得到一些具体的数字，就会在这些数字上“抛锚”，而它们将会获得比实际应得的大得多的权重。可以预先尽可能多做一些准备工作，以便在可以说的时候再说出直觉。当决定需要收集哪些信息的时候。这是一个非常关键的步骤。如果正开始建立一个
6、假设和计划收集信息，就要确保这一过程的系统性，以及收集高质量的信息。这一步骤应该在比较早的时候进行。人们对将会发生什么事情做出快速判断，这就使他们能够确定哪些信息与此相关。否则，他们就会陷入信息超载模式。他们不应该寻求对假设的确认，而应该使用源于自己经验的框架，来指导对信息的搜寻。当然，人们很容易忘记他们已经搪塞过去多少事情。因此，有一种可能的做法，就是设法为他们将他们的搪塞记录揭示出来向他们展示一下他们已经搪塞过去的事情的清单。如果组织知道了领导人希望得到的答案，对假设的验证就可能会完全变味。希望建立这样一种可能性，使人们可以在博弈的早期阶段，在整个机器都为其开动起来之前，就能发现某一个创意
7、是一种糟糕的想法。大多数决策者都会相信自己的直觉，因为他们认为，自己对局势看得很清楚。质疑自己的直觉是一种特殊的训练。要学会如何纠正自己的偏见，几乎唯一的方式就是学会批评别人。如果能通过把谬误研究中诸如“抛锚”这样的术语引入组织的语言体系，从而提升对决策“评头论足”的水平，人们就能以一种更优雅的方式来谈论别人的错误。提高会议的质量这对于提高决策质量似乎具有很大的战略意义。人们花了很多时间来开会。需要把会议开得简短。人们应该拥有大量的信息，而且需要避免犯错误。有太多的人不能容忍别人的挑战。作为一个领导者，可以说一些正确的大道理，每个人都应该公开表达自己的看法。但是，人们都太聪明，不会这样做，因为存在风险。因此，当人们提出一种认为毫无意义的想法时，领导人不应该问他们这是怎么了，而应该对他们为什么会采取这种立场感到好奇。当人们提出一种不受欢迎的意见时，好奇心是对不屑一顾的一种反作用力。
