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1、公司总经理在2015年职代会暨工作会议上的报告（2万字）主动作为适应新常态提质增效谋求新发展在公司十六届二次职代会暨2015年工作会议上的报告（2万字） 总经理（2015年2月14日） 类似范文：经理在公司2015年职工代表大会上的工作报告2015年公司职代会工作报告各位代表：这次会议的主要任务是，全面贯彻落实党的十八大、十八届三中、四中全会、中央经济工作会议和集团（股份）公司工作会议精神，总结2014年工作，分析形势并明确任期目标任务，部署2015年工作。下面，我向大会报告工作，请各位代表予以审议。第一部分 2014年主要工作回顾2014年是公司优化结构调整、深化改革创新、提升质量效益的一年
2、。一年来，在集团(股份)公司的正确领导下，公司坚持价值创造和效益导向，积极推动保增长、调结构、转方式、控风险，各项工作稳中向好，好中有进，主要经营指标再创新记录，企业发展迈上新台阶。公司营业收入和利润总额在集团（股份）公司子企业序列中继续保持领先地位，综合实力稳中有升。在2014年铁路总公司信用评价中，公司被列A类企业（第七名）。公司还荣获“全国建筑业竞争力百强企业”、“全国电力建设优秀施工企业”、“中国企业文化建设优秀单位”、“四川省建筑业十强”等荣誉，继续保持了良好的发展态势，社会美誉度进一步提升。一、经营成效稳中向好，结构调整有序推进一年来，面对国内外错综复杂的经济形势和市场变化，公司上
3、下围绕“保增长、提效益”目标，坚持营销为重、履约为先、创效为本，强化“两场”建设，着力“两效”提升，培育规模效益的多极增长，取得较好成效。1.规模效益稳步增长。2014年，公司主要经营指标再创历史新高，实现了规模发展和经济效益可持续的阶段性战略目标。完成营业收入171.01亿元，同比增长19.56%，为年计划的100.3%，为股份公司计划指标163.07 亿元的104.87%；实现利润总额8.58亿元，同比增长25.37%，为年计划8.15亿元的105.28%。公司全员人均劳动生产率139.94万元/人年，同比增长33.14%。公司全员工资性收入增长超过8%。全年实现经济增加值5.92亿元，超
4、额完成股份公司考核指标。截至2014年底，公司资产总额241.90亿元，同比增长28.27%。2.结构调整稳中有进。公司深入推进结构调整优化业务布局，创新商业模式促进转型升级，业务的多元发展和利润的多极增长成效显现。营业收入中，国内水利电力业务收入73.80亿元，占比43.16%，同比减少20.2%；国际业务收入25.74亿元，占比15.05%，同比增长145.89%；国内非传统业务收入61.22亿元，占比35.80%，同比增长126.02%。国内非传统业务和国际业务营业收入同比均实现翻番，结构调整成效显著，提升了公司可持续发展能力。利润中，国内水利电力业务利润保持稳定；国际业务利润有所增长%
5、；国内非电业务利润大幅增加，成为新的增长极；发电业务利润趋向稳定。公司总体利润结构发生了变化，国内非电业务和国际业务已经成为公司利润新的增长极。3.市场营销稳中有变。公司大力开拓基础设施业务，深化优化国际业务，巩固传统（新文秘网 :/ wm114 省略2013字，正式会员可完整阅读）了聚合协调的海外战略支撑保障体系。三是着力实施“351”人才队伍建设，不同层级人才汇聚成一批专业素养高的国际人才体系。 3.国际项目经营管理成效显现。国际项目管理坚持以效益为中心配置优化资源，效益突出，风险可控。一是国别项目群的资源效益放大明显，一分局马来西亚项目群集成效应显现，项目区域化管理成效突出。巴基斯坦多个
6、项目相继开工，区域资源配置的优化、协调也已显现。二是项目目标成本管理已显成效，马其顿公路项目实施目标成本控制，推动了变革项目管理模式和资源配置方式。三是突出做好施组设计、经营策划和现金流外账管理，成效逐步显现。2014年，新开工国际工程项目本土化率超过70%,劳动生产率达到750万元/人.年(不包括老项目及委托分局项目)，国际业务完成营业收入25.74亿元，同比翻番，进入股份公司国际业务营业收入前十强（排名第五位），业务规模和效益稳步回升。四、坚持管理图强，经营质量稳步提升公司着力“两效”提升，不断巩固、深化和扩大管理提升成果，不断完善管理体系，转变发展方式，提升综合效益。一是公司治理进一步完
7、善。按照现代企业制度要求，突出做好公司的制度建设和顶层设计，管理框架日渐完善。出台了公司工作规则、工程项目管理办法、国际业务管理办法、业绩考核管理办法、企业领导人员管理办法等近十项基本制度，以及百余项要素管理制度、专项管理制度和党建管理制度，实现了对生产运营过程的全覆盖。公司新的管理制度模块体系（2014版）基本形成。进一步理顺了公司内部的责权利以及经济关系，推动了公司的规范运营和科学管理。二是经营质量进一步提升。通过效率倒逼机制和效益考核机制，规范经营管理行为，推动了“两效”提升。公司经营规模高位有进，迈上170亿元的新台阶，全员劳动生产率为139.94万元/人年，同比增长33.14%。一分
8、局营业收入突破40亿元，六分局劳动生产率迈上300万元/人年台阶。分局序列的单位和子企业均实现目标利润指标，部分单位和子企业实现了超额利润。超利润单位同比有所增加，盈利工程项目数量增多。久隆公司年内发电业务收入约 亿元，实现利润 亿元。三是合同履约进一步加强。公司强化了对项目的工程技术、经营商务、财务资金和进度质量安全等要素管理，履约能力稳步提升。深圳地铁七号线7302标，结合线性工程特点，组织现场施工和经营管控，履约良好，树立了区域品牌，人均劳动生产率达万元/人年；成都地铁四号线二期工程，围绕核心盾构业务进行了经营模式调整，大力培育成都地铁市场专业能力；沪昆铁路以标准化铁路施工工法为基础，大
9、力开展劳动竞赛，加强现场管理，关键线路工期受控，屡次获得业主绿牌奖励；成贵铁路依靠科学有序的前期施组、经营策划，在地材选择等关键环节上掌握了主动，科学组织均衡生产，在业主组织的劳动竞赛中勇夺第一；锦江生态带整治项目成为天府新区参建单位观摩的样板，高标准高质量的履约为后继市场开发打下基础；白鹤滩施工局开展技术创新，强化现场管理，大工程、大场面传承了行业领先的市场地位；观音岩项目部围绕发电目标，落实进度计划，首台机组提前6个月发电，守合同、重履约展示了龙头企业的管理能力；果多项目直面环境挑战，砥砺精神，深研技术，在打造七局高原品牌的同时探索出一套高寒地区碾压混凝土施工工艺；桐子林项目科学管理，精心
10、组织，以高强度施工确保了主要工期节点如期实现；马其顿MS公路通过目标成本控制，推行高比例本土化配置，在确保履约的同时，目标成本受控；巴基斯坦塔贝拉项目不断改进技术方案，攻克了超深钢板桩围堰施工和取水口叠梁门深水下闸两个世界性难题，再一次印证了七局能量。四是职能管理进一步提升。全面预算管理有效落地，费用单位预算制度成效明显。融资渠道和方式更加多元，内部资金管控能力不断提升，资金成本显著降低。大宗设备物资采购集中度有所提高，降本节支效果明显。审计工作领域不断拓宽，力度不断加大，职能不断完善，“健康卫士”作用有力发挥。信息化、标准化建设稳步推进。法务管理主动服务生产经营，法律审查贯穿重大经营行为全过
11、程，保障了依法合规经营。安全质量管理以“责任、组织、监督、整治”为抓手，管理体系不断健全完善，保障了公司安全质量总体稳定、受控。五是科技管理进一步加强。公司承担集团重大科技专项3项：特高边坡关键施工技术研究与应用特高拱坝关键施工技术研究与应用地铁施工关键技术研究。获得30余项国家级科技成果奖项。申报并获得国家级工法2项，省部级工法5项，获得专利 37项，其中发明专利9项，实用新型专利28项。六是风险防控进一步增强。公司着力建立全面风险管理与内部控制体系，把重大风险防控落实到决策、执行、监督、反馈等各环节，完善预案体系，实行闭环管理。进一步强化了法律、审计、监察和风险分析评估等手段，及时发现问题
12、、解决问题并整改落实，保证了公司生产经营的健康运行。五、内部改革不断深化，企业活力得到激发公司成立了改革领导小组，优化顶层设计，科学制定方案，稳步推进重点任务，各项改革工作取得积极成效。一是积极推动分局“专业+综合”发展模式的升级，提升分局综合发展能力。一分局逐步发展成为国际化经营分局，是公司实质性“走出去”分局的排头兵和领航者。成水公司逐步发展成为城市轨道施工的标杆分局，在地铁公司的各类考核中多次力拔头筹。二是加强内部资源整合改革。坚持市场导向，筹划并成立了设备租赁公司，推动了存量设备资源走向市场。推进整合中电建成都金属结构研发与夹江公司，做强公司金属结构加工业务，发挥资源的聚合放大效应。三
13、是深入推进三项制度改革。修订完善了公司领导人员管理办法，逐渐形成“六大序列”的干部管理体系，打通了干部成长“单行道”，搭建了人才成才“立交桥”。坚持清理劳动关系，加强劳动合同管理，出台了公司内部退养办法，促进减员增效，公司员工人数有所降低。修订了企业员工休假办法和海外员工休假管理办法，确保职工权益，体现人文关怀。四是创新考核机制和激励机制。修订经营单位负责人业绩考核办法、国际业务薪酬考核办法，建立了“正向激励指标、倒逼指标和红线指标”相结合的业绩考核体系，实行差异化分类考核，更好的发挥了业绩考核的引领和杠杆作用。五是强化两级总部建设。围绕强化机关作风建设，着力打造“五型”总部，加强员工压力，激
14、发岗位潜能，提高了工作效率。六、党的建设和作风建设不断强化，有效护航企业健康发展公司认真学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神，落实执行党的十八大、十八届三中、四中全会和中纪委十八届四次全会精神，狠抓作风建设和反腐倡廉建设，确保了企业持续健康发展。一是巩固公司党的群众路线教育实践活动成效。按照“三严三实”要求，领导人员率先主动整改，上下联动推进整改，督查考核保障整改，防“四风”长效机制初步形成。二是深入推进反腐倡廉建设工作。公司党委以全面落实“两个责任”为主线，创新工作方式，健全管理制度，不断完善惩治和预防腐败的长效机制。持之以恒落实中央“八项规定”精神，领导干部作风建设得到明显加强和改进，公司
15、业务招待费同比继续下降，公务用车管理更加规范、严谨。加大效能监察和专项治理工作力度，聚焦重点领域和关键环节，以点带面深化了检查监督效果。三是切实抓好维稳信访及宣传思想工作，支持工会和共青团开展各项活动。持续性开展春节慰问、“送清凉”活动，并把困难职工帮扶工作常态化。四是注重企业文化建设和文化管理，总结、提炼企业文化建设的成果，引领员工形成正确的职业观和价值观。回顾2014年，我们在集团暨股份公司的坚强领导和关怀支持下，经过全体员工攻坚克难，同心同德，公司保持了持续健康发展的良好态势，成果令人鼓舞，成绩来之不易。在此，我代表公司、公司党委向关心支持我们的上级各位领导、社会各界朋友，向辛勤工作做出
16、突出贡献的公司各级领导、管理团队和广大员工表示衷心的感谢并致以崇高的敬意！ 我们在看到成绩的同时，要深刻地认识到国外市场形势的变化和国内经济社会发展的新常态，清醒地看到企业改革发展中存在的一些尚需解决的主要问题：1.能力建设亟待提升。领导班子和管理团队面对复杂多变的外部环境和公司多产业链条、多业务板块管理特性、相关多元文化共存的管控对象，发展动力不足、学习纳新不够、创新能力不强、应变措施落后，习惯用传统的思维、传统的路径、传统的手段面对新形势、解决新问题。2.结构优化亟待落地。经济发展新常态下，产业和业务结构需要继续优化，新型业务的可持续发展能力仍然不足。制造板块缺乏核心竞争力；房建业务在国内尚未取得新起点上新突破；海外业务板块区域布局不宽，高端市场缺乏，市场持续发展能力不足；基础设施领域的竞争性市场开发能力不足。公司盈利结构相对单一，新的利润增长点尚需下功夫培育。
