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1、借鉴国外先进经验，提升薪酬激励效果一它山之石，可以攻玉 建立企业的激励机制，是人力资源管理的重要内容，也是企业发展的关键因素。企业的管理者要用各种有效的方法，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，如何建立和运用好激励机制，成为企业面临的一个十分重要的问题。 建立企业的激励机制，可以从物质激励和精神激励两个方面入手。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国电信企业使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，往往企业在使用物质激励的过程中，投入不少，而预期的目的并未达到，
2、员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。这是因为，事实上员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，马斯洛的需求层次理论，也说明人的需求是有区别的，也是在不断变化的。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，针对不同层次的人员，创建有针对性的激励机制，才能真正地调动广大员工的积极性。 从薪酬理论的发展过程看，现代企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。两方面应该完美结合，物质和精神并重，偏重任何一方都是跛脚走路。 接下来，我
3、们通过对一些西方企业的薪酬管理进行分析，看他们在建立企业的激励机制中，是如何有效将物质激励和精神激励结合的。 IBM的高绩效文化 IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪酬管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。 在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理
4、会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收人。 IBM通过个人业务承诺计划，贯穿在管理的各个环节，并且根据PBC的完成情况，决定员工所获得的物质和精神奖励，通过PBC有效的把物质激励和精神激励结合在一起，提高了激励的效果。 摩托罗拉公司的薪酬激励 摩托罗拉公司的薪酬激励主要有以下几个特点： 建立公正的评估制度。摩托罗拉公司制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平、为公司多做贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定，员工根据报告表制
5、定自己的目标。个人评估一个月进行一次，部门评估一年进行一次，根据业绩报告表的情况，公司在年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。 尊重个人人格。在摩托罗拉，人的尊严所涵盖的内容极为广泛，包括了实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或在更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的相关人员。 实现开放沟通。员工可
6、以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会或在大家庭报、公司互联网页上畅所欲言等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，也可以与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断促进员工关系，创造良好的工作氛围。 提供发展机会。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，是因为拿钱多。而在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。 摩托罗拉公司通过建立有效的评估机制，客观的评价员工的绩效，并建立有效的沟通渠道和员工发展规划，使员工的激励在全方位得到落实。 沃尔玛的固定工资加利润分享计划 沃尔玛
7、公司不把员工视为雇员，而是合伙人(Associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的薪酬结构包括：固定工资、利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划、其他福利。 沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。 利润分享计划：凡是加人公司一年以上，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公
8、司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。 员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。 损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。 其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。 沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到
9、公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。 二取人之长，补己之短 通过对西方企业薪酬激励的分析，可以看出，在先进的薪酬理念中，都注重将物质激励和精神激励有机的结合，并取得了良好的效果。结合我国电信行业，尤其是电信运营商的薪酬现状，与国外企业进行对比分析，能够找出薪酬管理中与西方企业的差距，为薪酬的改进提供参考。 我国电信行业，尤其是各大电信运营商，在企业的发展过程中，也十分重视激励机制的建立，尤其是在近几年，各大电信运营商，根据市场竞争的需要，调整了企业的人力资源管理体系，人力资源管理逐步开始想规范化、科学化发展，作为人力资源管理体系中的重要组成部分，各大电
10、信运营商也在逐步调整薪酬体系，并借鉴国外的先进经验，建立企业的薪酬激励体系。到目前为止，各大运营商的薪酬体系，基本上体现了薪酬市场化的基本要求。但与国外企业相比，还存在一些明显的不足，主要表现在： 1、从形式上，建立了市场化的薪酬体系，采用了流行的宽带薪酬体系，建立了基于业绩的员工绩效评价机制。但在实际的执行过程中，由于相关的措施不到位，造成薪酬体系与国外的薪酬体系“形似神不似”，学到的只是外表，看起来结构相同，但在执行过程中，由于绩效考核体系的不健全，或者绩效考核体系在实施中，缺乏相应客观的标准，导致绩效考核仍然延续原来的方式方法，使得薪酬的激励效果大打折扣。因此，在现代企业的薪酬体系中，业
11、绩是薪酬分配的重要依据。如果相应的绩效评价机制没有建立起来，薪酬体系也只是空中楼阁。 2、在电信运营商的薪酬体系中，过多的注重了物质激励，即显性的工资收入部分，而对非物质激励，即员工的精神激励不足。在前面的分析中，我们也提到，非物质的激励，也要作为激励的重要手段，全面纳入全面的薪酬体系中。由于在各大电信运营商的员工管理中，员工的晋升机制，还受到传统晋升机制的影响，而且员工的职业生涯规划体系没有建立，或者刚刚起步，因此员工岗位的动态变化较慢，随之带来的是，薪酬的动态调整机制没有建立，导致员工的薪酬调整完全依赖于岗位的晋升，员工的工作积极性受到了影响。 3、电信运营商的企业文化处于初建阶段，或者还
12、没有完全形成，而且运营商的下属公司中，由于地域的区别，还存在不同的地域文化，因此，薪酬激励的针对性不足。因为一个好的薪酬体系，要发挥其激励作用，要有相应的企业文化做支撑，而在电信运营商的现状中，企业文化恰恰是影响薪酬激励效果的重要因素。 鉴于以上分析，建议我国电信企业，尤其是电信运营商，在企业的薪酬管理体系建设中，要注意以下几个方面： 1、加强企业人力资源管理的全面推进，尤其是绩效评价机制的建立。只有建立科学的员工绩效评价机制，才有可能根据业绩分配，提高激励的效果。在过去的100多年，西方企业薪酬管理经历了从刚性到柔性的变化发展过程。在这个过程中，他们具备了严格、规范、基础性工作做保障，这也是
13、管理中不可逾越的阶段。我国企业的现实是，这方面的基础性工作相当薄弱。因此，在进行各项薪酬制度变革时，我们必须要特别加强薪酬管理的基础性工作。 2、充分注重非物质激励手段的完善。尤其是电信运营商，作为服务行业，员工的工作状态，很大程度上受员工的精神状态影响，要求企业在设计企业的激励机制时，既要考虑物质激励，又要考虑非物质的激励，如建立适合公司发展的企业文化、员工的晋升空间等，通过这些手段，激发员工保持良好的精神状态，提高工作绩效。 3、要注意对人的真正关注。我国的“人本管理”在理论上已经相当成熟。但在实践中，对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看
14、法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。现实中，企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中，这种情况不符合现代企业制度的基本要求，需要改善。 4、激励要长期化，并在不同层次实现薪酬股权化。借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90的企业实行员工持股，美国上市企业有90实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了13，利润高了50，员工收入高了2560。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时也是“金手铐”，能够起到留人的作用。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
