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1、关于在绿城房地产集团有限公司项目管理方面的实践报告关于在绿城房地产集团有限公司项目管理方面的实践报告实践是检验真理的惟一标准。社会实践是学校依据专业教学的要求，对学员已学部分理论学问进行综合运用的培训，其目的在于让学生接触社会，加强学生对社会的了解，培育和训练学生相识、视察社会以及分析、解决问题的实力，提高学生的专业技能，使之很快地融入到实际工作中去。 201X年X月我进入了绿城房地产集团有限公司。在那里，我接受了更为有用的房地产开发项目管理等方面学问，增加了我的实战实力，使我迈出了胜利的一步。在这很短的一段时间内，要想熟识和驾驭该公司项目管理的基本操作流程是不易的。我主要采纳了“多看、多问、
2、多学、多悟”四多的方式，基本了解了该公司的整体状况。现将此次实践活动的有关状况报告如下：(一) 公司概况绿城房地产集团有限公司，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。绿城房地产集团，历经17年的发展，拥有100多家成员企业，3400多名员工，房地产开发踪迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、嘉兴、湖州、绍兴、金华、舟山、台州、丽水以及国内北京、上海、天津、合肥、长沙、济南、郑州、乌鲁木齐、南京、无锡、苏州、青岛、大
3、连、海南陵水等50多个城市。至2010年12月底，公司土地储备总用地面积达2600多万平方米，规划总建筑面积达3900多万平方米。 绿城致力于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花园为代表的多层公寓系列；以杭州绿园、杭州春江花月、杭州西溪诚园、上海黄浦湾为代表的高层公寓系列；以杭州桃花源、青山湖玫瑰园、上海玫瑰园为代表的别墅系列；以北京御园、杭州留庄为代表的平层官邸系列；以杭州翡翠城、济南全运村、青岛志向之城为代表的大型社区系列；以温州鹿城广场、杭州蓝色钱江为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。自2005年起，绿城主动参加
4、城中村改造，承建安置房建设，至2010年12月底，政府代建项目共计29个，总建筑面积570万平方米。 至2010年，绿城已连续7年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续6年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。2010年，绿城总品牌价值达80.08亿元，在混合全部制房地产企业中排名其次；2010年绿城实现合同销售额达541亿元。 绿城定位“以商业模式运营的社会公益企业”，始终信奉“讲正义，走正道，得正果”的企业宗旨，秉承“真诚、善意、精致、完备”的核心价值观，以“为员工创建平台，为客户创建价值，为城市创建漂亮，为社会创建财宝”为企业使命，全面构建人文、历史、员工、工作、品质、服务、社会
5、等价值体系，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”，致力于为社会创建文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的建筑作品。(二) 实践的内容与过程整个实践过程分为两个阶段进行，第一阶段从XXXXX起至XXXXX，在该公司运营中心，跟随XX对整个公司的概况、整个绿城公司业务的操作过程进行一般的了解。 绿城建设依据合同约定组建项目管理团队，履行项目托付开发管理职责和义务，依据合同的约定或托付方的授权行使项目日常经营管理权，努力实现项目管理各项目标，取得合同约定的收益。托付方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，
6、担当项目投资风险。托付方自项目确权后，以契约形式托付绿城建设负责包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理。绿城建设依据合同约定在受托管理项目运用绿城品牌。绿城项目管理包括以下几个方面：1. 前期管理对项目的整体定位和运营思路及方案进行统筹规划，并在托付方的协作下负责办理项目开发建设所需的相关审批和许可手续。2. 设计管理选择并托付各阶段规划设计、建筑设计、景观设计、精装修设计单位，把控设计进度及设计成果质量。3. 工程管理选择各类施工单位、材料供应单位和监理单位并进行统筹管理，对项目工程建设阶段的质量、工期、平安生产、文明施工等进行全
7、面管理。4. 成本管理制定合理的目标成本，并在项目开发建设全过程中实行有效的目标成本管理。5. 营销管理对项目房产市场定位进行规划并制定销售目标和安排，选择各类营销专业工作单位并统筹管理，对项目的策划、推广、销售过程进行全面管理，实现项目销售目标。6. 交付管理组织各类中间验收、竣工验收，完成竣工验收备案工作，组织实施项目房产的集中交付。7. 客户服务设置或延聘客户服务组织，有效处理客户投诉，提升客户满足度；负责项目房产在约定期限内质量保修期的管理工作。8. 前期物业管理选择前期物业管理单位，协调制定物业服务方案，对前期物业服务的质量进行督导。9. 档案管理对项目开发建设全过程的重要档案资料进
8、行归档保存，并依据相关档案管理的要求刚好移交。其次阶段从XXXX起至XXXX，在该公司运营中心安排统筹部门学习，主要学习运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的安排、组织、协调、监督和限制的管理。 具体地讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行
9、、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项困难的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。房地产项目管理的意义主要体现在安排、组织、协调和限制四个方面等。1. 房地产开发项目的安排管理。对房地产开发项目进行安排管理，能使项目的开发建设有安排、按依次有条不紊地绽开。这就是说，通过运用一个动态安排管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入安排轨道，项目有序地达到预期总目标。 2. 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行
10、，以及依据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3. 房地产开发项目的协调管理。是为开发项目供应协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺当进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，找寻材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。在各种协调之中，人际关系协调最为主要，项目经理在人际关系协调过程中处于核心地位。 4. 房地产开发项目的限制管理。是有利于对项目的质量、工期和成本进行
11、限制，并获得最大的综合效益。限制管理主要是通过安排、决策、反馈和调整等手段，采纳项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金运用、成本造价等进行有效限制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。 (三) 公司在房地产开发项目管理方面胜利的主要阅历绿城房产建设管理有限公司，依托绿城17年来所积累的开发理念、品牌价值、管理团队、研发实力、营造阅历、客户资源等核心优势，向托付方供应房地产项目开发建设的全过程管理和品牌输出服务，实现合作共赢。绿城房产建设管理有限公司将绿城所拥有的核心专业力气及管理实力集合成各专业管控中心，
12、对代建项目进行技术支撑、专业管控和品牌服务。持续强劲的产品研发实力。绿城专注于高品质物业的开发，产品类型不断丰富和完善，目前已形成别墅、平层官邸、多层公寓、高层公寓、城市综合体、大型社区、商用物业、安置房等产品系列。 多年来绿城已经形成强大的专业资源整合与品质把控实力。五大管理体系：质量管理、本体建设管理、财务管理、成本管理、综合管理体系；三大技术标准：绿城精品工程认定标准、标准工程部标准、先进工艺工法技术标准；两条产品质量管控线：工程管理产品质量管控线、工程督导产品质量管控线。绿城已整合优秀专业力气，组建设计、景观、装饰、选购、成本等多家专业公司，统筹浙江绿城建筑设计有限公司、浙江绿城东方建
13、筑设计有限公司两家甲级设计院和国际国内各优秀专业公司，放大专业管控效应。 绿城已经具有行业领先地位和品牌溢价实力。已连续7年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续6年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。2010年绿城实现合同销售额达541亿元。绿城长期以来对产品和服务品质的不懈追求,使“绿城”成为全国知名品牌。作为备受消费者信任的品牌，绿城能胜利进入新市场、吸引更广阔客户、快速扩大市场份额，而绿城项目的价格也通常高出同类地段同类产品的20%以上。 绿城建设的整体管控模式具体有垂直管理和专业协同两个方面：（1）在规划、建筑设计、景观、精装修（装饰）和营销等专业，由公司总部进行高度垂直化
14、的专业管控，成本管理和材料选购原则实行垂直化管理，并依据代建项目实际状况赐予项目经营班子相应授权。（2）在本体建设、运营管理、工程管理、行政管理等专业，由公司总部通过制定标准、品质督查、过程管理等形式进行专业把控。(四) 公司在房地产开发项目管理方面存在的主要问题在这次社会实践中，学到了许多在课堂上学不到的东西，开阔了自己的眼界，丰富了专业学问。但在这短短的一段时间内，我感觉到公司的整个管理，尤其是绿城建设的整体管控模式具体有垂直管理和专业协同两个方面比较规范、精彩。由于绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，公司房地产开发过程中的造价限制也面临着新的挑战，目前我认为该公司在房
15、地产开发工程造价限制方面存在以下几方面的问题：1. 公司决策层缺乏充分的市场调研做支柱可行性方案的选定和投资估算的定位是建设项目的核心，这一阶段不仅关系到目标实现时间的长短、质量的优劣，也是全过程造价限制的源头，对以后各阶段的造价限制起指导作用。如何在这一阶段把质量、造价和工期结合好，就须要进行充分的市场调研、具体的资料收集和反复的方案比较，尽可能选出最佳组合，作出科学的决策。否则就会造成方向性错误，提高工程造价。2. 施工设计管理方面存在问题现阶段房地产开发企业对于图纸设计阶段的管理工作可以说是很少，甚至是一片空白。绝大多数开发商可能认为，方案，功能确定后交设计单位设计，具体事情那是设计院的
16、事，房地产开发公司对这些专业设计的管理实力弱，加上多数设计人员无成本概念，无创建附加价值的实力，图纸错误多，欠缺细部设计图纸。开发商只注意施工现场的成本，质量限制，而忽视设计阶段的成本，质量限制。首先没有具有具体和明确要求的设计托付书。一些企业为了尽快拿到图纸，在功能和要求还不准确的状况下，就要求设计院设计图纸，这样一来，必定造成设计出来的图纸在功能和运用等方面存在一些不足。假如在施工过程中才发觉，要求修改，不仅增加工程成本和施工难度，而且影响工期。(五) 实践的收获和体会经过这段时间艰苦而又欢乐的实习旅程，我们满载而归，我们不仅仅学会到了房地产开发项目管理的更多学问，把房地产项目管理的理论和实际紧密的联合起来。我坚信通过这一段时间的实习，所获得的实践阅历将终身受益，在以后的工
