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1、症结背后的思考就目前这一现象的发生，无疑对现阶段生产任务的完成造成了一定的影响，甚至为今后的工作开展与决策的实施带来了难以逾越的阴影，但同时也带来了一个信息，就是提醒我们企业现阶段该做什么，下一阶段该做什么。这是一个不可忽视的甚至是关键性的背景资料。一、企业现阶段面临要解决的问题：1、提升生产管理效益问题：、如何做好“粮草”准备与综合调度，从而使生产能力得以充分发挥，增加员工的满意度，减少员工因“工资收入”压力的焦灼感，降低不稳定因素；、如何策动生产气氛：生产部门所有月薪人员的“表率示范效应”和每个管理人员都能真正的“帮员工赚到钱”，如果能做好这些，也就能同时实现企业利润。目前的市场状况，我们
2、难以承受用高单价竞争；目前企业的规模成本与客户要求也难以让我们选择“生仔厂”大起大落式的经营策略，而我们必须走规范化经营管理道路，而这一条道路又不符合周边环境的实际情况，因此我们的选择应该是：A、提升物流管理水平，提升生产运作管理水平，也就是应增加在物流管理与生产管理队伍上有效投入；B、这种成本投入可能来自于规模化经营，也可能来自于高风险与高回报的产品订单，同时更应该来自于生产效率本身的提升；C、加大人力资源（管理）成本的投入，以配合这种变革所带来的波动。我认为只有这样才能走出这片沼泽地。2、收人与留人的步伐与政策：我们缺泛收人（或补充人）的有效途径与政策，我想应该增加这方面的投入；我们更缺泛
3、留人（或稳定人）的有效措施：前期可能是加大投入，但始终应是提升物流与生产管理水平（包括对人的管理与有效运用和提升工艺技术管理水平）和提升生产效率。3、制度建设与劳动合同保障：我们应迅速建立与完善管人的制度（员工劳动手册）我们应有有效的劳动合同（集体合同）这里面有制约、同时也有保护，在尽可能合法的同时减少一些支出，但始终有人会不认同而引发振荡，但我们却是合法的。二、企业发展走向：对于一个既有的企业，其核心竟争力是指在研发、设计、制造、营销、服务等环节上有某些环节明显优于并且不易被竞争对手模仿的，且能满足客户价值需要的独特能力。（一）、企业的四种竞争战略：对于一个既成的企业有四种基本竞争战略：成本
4、领先战略、高品质竞争战略、差异化战略和目标集中战略，企业应根据自身特点与环境因素选择一种或多种战略形式，以取得竞争优势。1.成本领先战略：通过规模化经营和开源节流取得价格战优势。要求：1.1规模化经营：1.1.1类似企业联盟合作：收购、兼并或者企业在供应链上的有效整合与合作：计划、物流、采购、库存模式建立信息系统进行监控我们企业目前似乎不具备这种条件1.1.2企业自身规模扩张：有效的人力资源保证：a、熟手慢慢“退役”，b、手工业新手难以成长；c、文化水平的提高，很多人不愿进入这个“辛苦”的行业，而转向其它行业。这些因素将导致近两叁年车位工资要求的提高（可能来源于单价，但更为现实的是提升生产效率
5、），工资水平的提高将会引发更多人愿意进入这一行业偿试，但等这些偿试的员工熟练后是两年以后的事情。也就是说，两年以后才可能缓解车位紧缺的现状。因此，我们要获得人力资源保证只有两条途径：提升生产效率与工资水平，加大与培训学校的合作或自己开培训班（要有对应的稳定措施）。但这两条路都无法让企业快速而顺利成长。加大生产设施的投入加大市场的开拓力度1.2开源节流：提升企业各环节的经营管理水平，往往是先投入，再回收。综上所述，规模化经营战略，我们难以短时间取得成功。2.高品质竞争战略：提高产品的档次，获得更大回报，但同时也承担更大风险。要求：2.1稳定的品质稳定的员工队伍（需较高的工价，较高的生产管理水平与
6、物流管理水平）较高的生产管理水平与品质管理水平（可能需较多的管理人员投入，较高的工资水平投入）2.2平衡出支财力投入（前期人力资本投入）稳定规模（600人，想方设法获取熟手车位工）稳定市场（单源）实施这一战略，首先要做的是通过财力投入得到有效的人力资本，以期达到较高的生产管理水平、物流管理水平、工艺技术管理水平、品质管理水平、市场开拓与维护水平。要让这些人力资本发挥作用，也有一个过程，等真正获取回报可能也是两年以后的事情，但到了那时，我们已有了较高的起点或竞争力，同时，也有条件扩张企业规模（因两年以后，车位紧缺现象已得到一定缓解）。3.差别化战略：通过技术创新与产品创新来加入竞争。要求：3.1
7、有很强的创新能力3.2有很强的应变能力3.3通过有效的营销、管理手段把“创新”“差异化”转化为企业的“价值”或“利润”。这一战略明显不适合我们的企业。4.目标集中战略：就某个关键技术和商业模式与合作伙伴进行针对性很强的合作，以迅速提升自己的核心能力。要求：4.1关键技术领域的合作（我们目前不存在这方面的合作）4.2关键商业模式的合作（我们或许可考虑帮人发外加工，但要有很强的市场开拓能力和生产商开发管理能力）企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将余下的其它业务活动移交给在该业务上有优势的公司，以弥补自身的不足，从而使整个商业模式具有竞争优势。在这一个过程中，企业要弄清自身有哪些资
8、源或能力不易被竞争对手模仿，然后挑选出与企业的生存和发展有重大关系，能发挥企业优势的核心业务，并在此基础上重建企业的业务流程和组织结构：核心资源、核心能力核心业务业务流程和组织结构建立核心竞争能力竞争战略（很多企业目前并不具备核心竞争优势，而是试图去建立与培育出来的）（三）经营战略当在现有的企业条件下，没有现成的竞争优势或难以培育竞争优势的时候，就得去转换经营战略：1、事业领域战略：一业为主，兼营他业；多元经营，齐头并进。2、产品竞争战略：产品档次定位，差异化与可替代性产品，产品系列化与配套化措施。3、销售战略：铺张战略，品牌升级战略，多品牌经营战略，品牌过渡战略。4、竞争战略：成本领先战略、高品质竞争战略、差异化战略、目标集中战略从上述经营战略模式中自知，我们在资源允许的条件下，仍可考虑事业领域战略：一业为主，兼营他业多元经营，齐头并进，但事业领域的选择是个高难度问题。
