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1、企业壮大后的管理烦恼? 企业成长到一定阶段后，其组织文化也随着企业的发展而产生巨大的变化，企业发展倒一定规模时，许多企业家发现其在创业初期所塑造的正面、健康、积极、创新的组织文化正在消失，整个企业被官僚主义、繁琐流程、复杂的人际的关系、衰退的执行力所困惑。? 企业已逐渐开始从发展初期的目的导向转变为流程导向，沟通变得复杂，员工对公司的向心力和忠诚度大大降低，报表满天飞，会议开不完，总有这样或那样的事情让管理层应接不暇，公司对外部环境变化的应变能力明显不足，被后起的竞争对手所超越。当领导者想努力改变这种文化时，却发现无从下手。因为此时的企业文化，已陈疾太深，这是后贵族企业文化的典型特征表现。?
2、所谓后贵族期企业文化，是指企业随着组织规模的成长、部门分工的专业化、管理人员的增加，企业制度从规范走向繁琐、复杂，官僚主义盛行，沟通效率低下，执行能力严重弱化，企业对外部环境的变化缺乏敏感性，应对环境变化的能力大幅度降低，就象平民迈入贵族之后，生活腐化而丧失工作能力一样。具有这样文化特性的企业，称之为后贵族期企业文化。? 一、后贵族期企业文化的特征分析? 后贵族期的企业文化，呈现出与众不同的特征表现，具体而言，它体现在组织、制度、沟通、执行四个层次上的影响。? 1、组织层面的特征分析? 企业发展到后贵族期文化时，领导者丧失了原有的创业激情，在组织内部，各人只扫门前雪，照章办事，严格流程作业，缺
3、乏创新和变革意识和行为，这些都是组织官僚主义的重要表现，官僚主义还会使得组织内部有发展潜力的优秀员工被扼杀在萌芽状态，从而无法补进新鲜血液，推动企业改变，企业的组织体系失去了弹性和发展动力。在这个阶段，企业内部开始形成不同利益群的小团体，为了各自的利益，相互倾扎，甚至把小团体的利益上升到公司整体利益之上，企业内部纷争不断，导致企业向心力变弱，离心力增强，同时，企业管理者唯人化、唯亲化现象非常严重，提拔亲信人员担任重要岗位，而忽略了其能力是否胜任的情况，这个时候，员工的忠诚度和责任感基本丧失贻尽。? 2、制度层面的特征分析? 后贵族期企业文化的特征越来越类似韦伯的官僚行政组织理论，力求组组织的完
4、美性、公正性、规范性。首先，在这个时期，企业已开始从之前的目的导向转变成流程导向，对于流程的遵守能力强过于任务目标的达成，而且不少企业还把对流程的执行能力作为重要的考核指标，其结果是忽视了流程设定的原始目的为企业经营目标而服务，颠倒了因果关系；其次，由于企业的发展，制度流程进入了正常的轨道，但许多管理者却还在大力建构制度，把制度建立视为管理者最重要的工作之一，结果是制度流程满天飞，复杂而又繁琐，有些制度成为公司经营管理的绊索，造成公司大量人力、物力、财力的浪费；最后，许多企业家在公司变大后，再也无法象以前那样亲力亲为，他们希望用制度来约束和规范管理活动，出发点是好的，但是部份企业家却把制度进行
5、神化，认为制度能够规范一切管理作业，在这种情况，企业不知觉间培养起一种僵化的制度作业模式，过份的强调制度能力，会使企业丧失创造和变革的动力。? 3、沟通层面的特征分析? 对于后贵族期企业文化而言，变得日益复杂，且效率低下，原本简单的事情由于流程的严苛性和官僚主义而变得复杂，会议成为这个时期最主要的沟通模式。两三个人沟通可以解决的问题变成一群人在解决，几分钟沟通解决的事情，往往需要花费数小时，乃至数天来沟通协调，沟通的复杂性让执行层员工备感挫折，从而削弱了其执行意愿。同时，由于不同利益群的存在，使得出现问题时，互相推诿、扯皮，加之内部纷争不断，企业最初勇于承担任务和努力工作的氛围已经消失，企业内
6、部出现人际冲突，部门的合作变得日益困难，每个部门都追求自身利益的最大化，使公司整体利益受损，同时，埋下了企业衰败的种子。? 4、执行层面的特征分析? 由于后贵族期组织官僚主义的盛行、流程导向的严苛、人际关系的冲突性，使管理者在决断时，忧郁不决，顾虑重重，各种分析报表数不胜数，让幕僚疲于应付时，就会使得员工越来越揣摩上意，再加之繁琐而复杂的流程束缚，在实施具体工作时，不断遭遇组织和流程的双重压力，从而挫折执行者的努力，也使得执行力大为衰退。此外，后贵族期企业文化的管理者与员工的心理距离越来越远，代沟在扩大，管理者习惯高高在上，粗暴说教，而不顾企业执行阶层所面临的实际处境，长此以往，会在企业中形成
7、一种阴奉阳违的文化氛围，在工作执行上只做到形式化和表面化，这也是许多后贵族期文化管理者惊呼，企业执行链条的断裂，发现工作越到下层，执行力越差，殊不知，产生这种原因的根源正是他们自己。? 二、后贵族期企业文化的改进? 后贵族期企业文化是许多企业迟早需要面对的问题，如何在其发生之前能提前侦知，并预防其发生，这就需要企业家和管理者特别要详尽而又系统分析其形成原因，并加以及时改进，我们也可以从后贵族期文化的四个层次来分析和改进。? 1、企业的组织架构需要保持必要的弹性? 组织发展到一定程度时，就会产生僵化，形成组织惰性，这是组织发展的必然，企业需要时刻关注组织的变化，要善于在正式组织之外，建构跨部门的
8、项目小组，赋予适当的权力，透过一些项目的执行，一则增强组织的弹性，二则提高跨部门的协作能力。与此同时，企业还需要把外部环境的改变与组织变革有效结合起来，提高组织对外部环境的适应能力，在追求组织专业化的今天，透过机能项目小组，增强组织的横向融合能力。另外，管理者还需要随时检核组织和职能的运行能力，发现问题，及时处理，这对增进组织的整体竞争能力至关重要。? 2、企业的制度建设应力求规范而精简? 任何制度流程的设计，都是为了实现组织的经营目标。制度流程的建立要适宜和适度，不能为制度而制度，为流程而流程，许多企业创业之初之所以能快速成长，就是摆脱流程的束缚，但企业发展到一定规模，必要的流程还是必不可少
9、的，因为这时的企业家不可能做到面面俱到的亲力管理。往往这个时候，容易产生的情况是流程太多、太复杂，而不是太少。管理者需要根据组织的实际来设定必要的流程，要做到流程的精简化和提高流程对环境的适应能力，特别是在内外环境发生重大变化时，必须重新检核流程的合理性，切不能用流程导向来代替目标导向。? 3、企业管理者要善用非正式沟通模式? 沟通的目的在在于促进问题的解决，后贵族期企业文化的许多管理者习惯用会议来沟通和解决问题，其结果是会议变得冗长而没有效率，经常在会上为了细枝末节而争论不休，产生这样的原因是事先缺乏必要的沟通。在实际管理中，很多时候非正式沟通往往能起到事半功倍的作用，例如，面谈，电子邮件交
10、流，电话交流，网络聊天，甚至午餐时间，非正式沟通不仅让沟通者倍感亲切，而且还可以提高沟通效率和效果，后贵族期的企业文化中，许多管理者听不进不同意见，总是引导部属服从自我的意愿，从而在组织中形成揣摩上意的沟通机制，而忽视沟通的真正意义是在于解决问题。? 4、管理层要与执行层形成共同的认知? 执行能力的好坏往往决定企业经营成败，后贵族期企业文化由于执行链的断裂，造成执行层缺乏目标达成的意愿。因此，企业需要建构与执行层的互动机制，要学会倾听，要懂得尊重他们，要与他们平等的沟通，不要使用居高临下的语气来说教他们，要与他们建立共识，进而形成比较一致的认知。只有建立起彼此共同认知的经营目标，才能让执行层有行动的斗志。同时要善于运用目标管理和绩效机制来激发他们的执行能力，引导他们提升执行效果。? 改革开放三十多年，中国的许多企业早已度过企业草创期和发展初期，一部分企业还成为业界精英乃至世界品牌，但也有一部份企业象蹒跚的老人一样，步入后贵族期的企业文化，从而影响企业的进一步发展能力。企业如果没有处理好后贵族期的企业文化问题，就会逐步让企业失去战斗力和竞争力，并最终消失在茫茫的市场大海之中，因此，后贵族期文化的改变是企业界需要正视的重要课题。
