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1、The Power of Product IntegrityBy Kim B. Clark and Takahiro FujimotoFrom Harvard Business Review, Nov.Dec., 1990企博一 9041806 陳玉芬作者簡介：本文作者Kim B. Clark為Harvard Business School的教授，Takahiro Fujimoto為Tokyo University的教授，他們合著的Product Development Performance: Strategy, Organization, and Management In the Wor
2、ld Auto Industry （產品發展績效：策略、組織與管理以汽車產業為例）一書於1991年由Harvard Business Press出版後，廣獲國內外學者好評。這本書旨在探討企業在競爭環境下，欲獲取長期之競爭優勢，產品發展之優劣為主要決定因素。而產品發展之績效則受到競爭環境及產品發展之組織與管理等之影響。本文所提之組織對產品發展之重要性，與其書之主題有部分之相關。壹、 摘要本文主要在探討產品發展成功的關鍵為何？作者認為產品整合(product Integrity)的能量是關鍵。何謂整合(integrity)？整合可以三個字來解釋：Soundness（不可破壞的狀態），Incorru
3、ptibility【某種價值（特別是道德或人文的價值）的象徵】及Completeness（完整或不可分割的品質）。每項產品均反映其背後的組織與發展過程。作者認為，企業若能持續成功地發展整合性產品，其企業本身必也擁有組織整合能力(organizational integrity)。組織整合為企業競爭優勢之來源。作者先以Honda和Mazda新產品推出的成敗來解釋產品發展、內部整合與外部整合之重要性，接著定義產品概念(product concept)的形成與組織內、外部如何整合，並指出產品整合成功之關鍵人物為一個重量級的產品經理，最後，作者認為企業應具不斷改善新產品發展程序的社會責任。分述如下：1
4、. 產品發展、內部整合與外部整合之重要性作者認為：產品開發過程中，不論產品或組織的整合，均需先認清新產品在同業競爭中所扮演的角色及其在產品績效與定價上可能遭遇之困難。三股力量迫使產品發展益形重要：國際間激烈的競爭、科技快速地進步及日益複雜的消費者行為。這三股力量，同樣使得產品整合難以達成。作者以Honda和Mazda兩家公司推出四輪傳動系統(four-wheel steering systems)之成敗為例，說明整合之重要性。Honda把四輪傳動系統安裝於兩門跑車Prelude上，這點子與消費者追求科技產品的期盼十分契合。產品概念與零件安裝搭配得天衣無縫，Honda很成功地將新產品上市。反觀M
5、azda，它將四輪傳動系統安裝於非常保守的家庭房車Mazda 626上，這是一個很不協調的搭配，消費者感覺很不搭調，遑論購買與安裝。成敗的關鍵在於整合。整合可分兩個構面：內部整合與外部整合。產品的內部整合是指產品功能與產品結構應具一致性，各項零件與組裝均應很適配，內外裝潢也應善用空間。產品的外部整合則是指產品的表現應與消費者的期盼一致。這是新產品是否具競爭力的關鍵。組織的內部整合則是指跨部門的合作；外部整合則是由一個或更多個部門小組參與對消費者需求與預期之研究。當經理人面對詭譎多變、競爭激烈的環境時，產品整合、甚或建立整合之能力都可提供企業競爭之優勢。2. 產品概念(product conce
6、pt)的形成與組織內、外部整合產品的概念是指以消費者的角度來定義產品的特性，因此，一個強而有力的產品概念要能指出新產品的功能、結構與所傳遞的訊息是如何地吸引消費者、令消費者滿意。然而，縱使如此，產品概念仍難以捉摸，無怪乎當一家汽車廠的專案人員被詢及新汽車的概念時，不同的價值判斷紛紛出爐。四種主要的答案如下：當詢及產品能做些什麼？時，產品概念便是指其表現與技術上的功能。當詢及這是什麼產品？時，汽車的外觀、內裝與組裝技術等便成了產品概念的代名詞。若詢及產品的服務對象為誰？時，產品概念則傳達著目標消費者的訊息。若詢及該產品對消費者意味著什麼？時，產品概念則敘述著汽車的特性、消費者的個性、想像與感覺。
7、強而有力的產品概念，應包含上述四項構面。在發展整合性的產品概念時，組織內部整合包括成立正式的發展機制，如合作委員會、專案經理人和跨部門團隊等為新產品定位。外部整合則是將目標消費者的期望與產品概念結合。然而，外部整合不應僅以市場或消費者為導向。強而有力的產品概念應能健康地衡量市場的想像力(market Imagination)，亦即產品概念應凌駕於消費者的慾望之上，甚至三、四年後消費者的慾望。太倚賴市場資訊而限制了設計人員的想像力，對產品未來的競爭力並不利。因此，整合應在各部門的專業意見與強烈的產品概念間取得平衡，太過重視其中一項都將無法達成產品整合與組織整合。3. 整合成功之關鍵人物：重量級的
8、產品經理產品整合之關鍵是領導力。產品經理人一方面要能成功地把整個發展的焦點擺在顧客滿意上，另一方面還要隨時修正產品概念形成的過程，並將其融入產品的設計與生產上。80年代，產品經理這一職稱，在企業內的地位十分渺小，縱使在組織架構圖中佔有一席之地，但是組織之基本結構仍十分部門化。與部門經理相較，產品經理較無地位與權利，他們主要的工作是收集資訊與完成專案目標，卻無法直接接觸、指揮生產線的工程師。如此一來，他們雖不至於傷害產品之整合，卻也對產品整合使不上力。相對於80年代的產品經理，作者認為重量級產品經理所扮演之角色便不同。作者以Accord產品領導人為例，他們對產品概念的形成便涉入很深。他們聽取包括
9、製程工程師與廠長等人的報告，最後，由產品經理人做出最後決定。這種作法是為了避免產品的概念在設計、規劃與製造的過程中流失了。因此，產品經理就像個首捧聖經的牧師一樣，隨時提醒、宣導他們的任務。作者認為產品經理人應具備之條件如下：(1) 資深且具影響力(2) 對產品的知識與製程應十分熟稔其工作包括：(1) 每天與工程部門溝通，可直接參與生產決策(2) 產品規格、成本、外觀與組裝等之決策(3) 走動、傾聽、瞭解顧客、銷貨員、產品工程師、設計師與測試員的聲音並居中協調。作者以福特汽車公司為例，說明一個重量級產品經理人的重要性。80年代早期，福特汽車廣受批評，品質不具競爭力，市場佔有率下滑，財務狀況惡化，
10、從白領階級到勞工都難逃被解雇的命運。直到1985年推出Taurus，狀況才稍有改善。1990年的Explorer則被視為最成功的產品。在Explorer背後，福特歷經近十年在管理、文化與產品發展組織上之改變。傳統上，福特的發展多由部門主管主導。在開發Taurus時，福特改由Taurus團隊主導，團隊多由相關部門主管組成，負責協調與整合資深管理階層。除了團隊形成外，整合仍須產品概念傳達給消費者(concept to customer, C to C)。1987年，福特開始指派專案經理作為跨部門團隊合作的中心，這團隊由專案經理所領導。由生產部門到決策層次均進行跨部門之整合。在此一機制下，行銷人員直
11、接與設計師、工程師討論產品概念之發展與產品特性、外觀、組裝等重要決策。專案經理的責任則是整合各方意見，做出最後之決策。專案經理人制度在福特施行後，成效顯著，其陸續推出之新產品：Lincoln Continental，Thunderbird Super Coupe，Probe等，均有相當好之銷售成績。4. 不斷改善的社會責任組織導入產品經理需改變組織架構，改變之速度視公司內部的文化與其外在環境競爭的威脅程度而定。成功導入產品經理的共同要訣有三：一個統一的驅動力、新血輪、組織之韌性。一個統一的驅動力是指改變組織結構的人應有個改變的目標，例如改變是為了提升競爭力等具體的驅動力。新血輪指的是成功的改變
12、多由新人領導，公司無法改變每一個人，但是，公司可以塑造新的領導者，賦予權利，帶領公司到其他新的方向。組織欲成立一個真正的團隊，大幅的改變，尤其是傳統具權利的各部門主管的行為、想法的改變，是必要的。能成功地導入重量級產品經理人的公司，主要是因其具組織的韌性。縱使公司推出新產品的專案結束，由經驗中學習與不斷改善的挑戰卻一直存在。一項新產品推出的活動結束後，公司即面臨開發下一個新產品的壓力。能不斷改善的公司才能在競爭的環境中存活下來。欲邁向有效率的發展組織，企業應負擔不斷改善的社會責任。貳、 評論：本文主要探討新產品發展過程中，產品整合之重要性。文中提到若企業推出整合性產品，其組織必也是個整合性的組
13、織。整合層面可分內部整合與外部整合。雖文中對整合有詳細之定義，並以實例說明之，但這些都只限於觀察得到的現象，是否有什麼研究方法或衡量方法可確切知道企業是否進行產品整合或組織整合，本文並未提供。茲認為文中所提之概念，可提供研究之靈感，產品發展之議題，亦可發展更多延伸之研究。參、應用：閱畢本文並查閱其他文獻後，學生認為可發展出下列幾個研究方向：1. 組織特質(organizational characteristics)或組織高層特質(characteristics of upper echelon)對產品整合之影響 在學生所閱讀的第一篇文章(Donald C. Hambrick和Phyllis
14、A. Mason所撰的”Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers”)中，作者曾提及組織高層的各項特質，對組織是否追求創新策略各有正負面之影響。 Yap Chee Meng, Foo Say Wei, Wong Poh Kam 和Manjit Singh在”The Impact of Organizational Characteristics on the Outcome of New Product Development Projects In Singapore-based Firms”(fr
15、om Singapore Management Review)一文中則指出組織的特性質將對新產品發展的績效產生影響。 本文則認為產品整合的關鍵在於領導力。而支持產品成功整合的基礎是組織整合。因此，組織高層特質或組織本身的特質對產品整合之影響性是一個值得探討的議題。2. 跨部門專案團隊(cross-functional project team)是否有助於產品整合？ Olson, Walker和Ruekert所著”Organizing for Effective New Product Development: The Moderating Role of Product Innovativen
16、ess” (from Journal of Marketing, Vol. 59, Iss. 1, 1995)以資源依賴理論為出發點，認為愈多的資源在部門間充分的流動、愈多的參與，有助於產品發展的效率與所短產品發展的時間。 林明杰和劉美慧（民88年）在新產品發展各階段跨部門互動類型之研究（科技管理學刊，第四卷，第二期，民國88年12月）一文中指出：跨部門的互動在某些創新產品的發展上是有助益的，但是，卻也有帶來負面效果的情形。因此，學生認為另一值得探討的議題是這種跨部門的專案團隊，是否有助於產品整合？3. 如何組成跨部門的專案團隊？其團隊領導人應如何產生？ Jassawalla和Sashittal在”Building Collaborative Cross-Functional New Produc
