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1、.工程师绩效计算办法（2017 年修订）结合目前市场与公司业务情况 , 根据之前相关制度相关依据进行部分修正，特拟定本修定办法，未尽事宜仍按原制度执行。一、专业技术人员薪酬构成专业技术人员薪酬=基础工资 +注册工资 +岗位工资 +岗位津贴 +绩效工资 +其他说明：1基本工资：包括除绩效提成以外的一切工资报酬2岗位津贴可视员工在位期间表现决定是否满额发放3月绩效预提根据个人的工作能力评估绩效而确定4其他：成绩突出贡献奖励及其他公司福利。5项目经理自用汽车津贴补助 :500 元 / 月；专业工程师: 自用汽车补助:300 元 / 月二、绩效工资绩效工资公司合同收入（实际收入）提成比例考核评价调整系
2、数1绩效工资包含工作内容：不限于资料领取、现场踏勘、计量、计价、复核、各方沟通协调、会议、存档、送交报告发票、证章、交通等所有完成咨询项目全部工作与发生不可报销的费用。不含需独立聘请专家的咨询费用。2公司合同收入（实际收入）即公司实际到账金额。3提成比例：咨询类别土建（带普专业通装饰）、精装修市政公路独立安装其它轨道交通编制类20%22%20%20%23%20%评审类18%18%18%18%20%18%审计类20%过控类1823%（视项目情况而定）（跟踪审计）其它20%4提成比例已综合考虑项目的规模、难度、复杂程度、重复工作量等因素，非特殊情况经总经理允许外，不再单独调整。三、任务分配原则学习
3、好帮手.1原则上由专业负责人根据项目技术难度、重要程度、工期、人员任务状况等综合因素分配任务，项目实施方案经部门经理批准后实施。2大小优劣项目搭配：每位工程师年完成项目绩效总额小于1000元的项目不少于年完成总绩效项目数的20%（且不低于 5个项目）；3工程师自己发展的业务且具备专业能力的，优先选择项目。四、考核评价调整系数1考核评价调整系数基准系数为1.0 ，考核内容在此基础上增减，得出项目最终考核评价调整系数计算效绩工资。考核方向基准系数客户评价咨询报告质量工作进度业务流程与归档项目造价咨询成果质量考核评价表考核评价调考核内容整系数考核内容在基准系数上增减1.0完全符合岗位职责，服务与成果
4、文件质量符合要求，评价满意或+0.1奖励的完全符合岗位职责或未造成正常收益损失0基本符合岗位职责或造成轻微损失尚能挽回-0.10.3大部不符合岗位职责或造成较大损失-1.0工程量计算一般错误（偏差超过正负3%以上）扣系数0.01/ 处，单位换算错误扣系数0.02/处价格取定一般错误扣系数0.01/处，主要材料错误扣系数0.02/处定额单价一般错误扣系数0.01/处，单价偏差 10%以上的扣系数同类错误 3 处0.02/ 处以上的综合扣取费一般错误扣系数0.01/处，费率小数点错误扣系数0.03/ 处减 0.1 系数， 5处以上的扣减综合单价一般错误扣系数0.01/处，综合单价编差20%以上的扣
5、系0.2 系数数 0.03/ 处报告文字错误扣系数0.01/处，披露项错误扣系数0.03/ 处其它质量考核：视错误的严重程度，酌情扣扣系数0.01-0.05/处未经公司、部门同意项目延期的-0.03/延期天数未按客户规定流程、要求开展工作-0.02/项次未按公司业务流程办理登记、上报、二三级复核、签字盖-0.02/项次章、出具报告等无故未申请，不按公司规定时间存档-0.01/延期天数学习好帮手.考核评价调考核方向考核内容整系数视资料重要程度调整遗失、篡改工程资料系数廉洁保密-1.0系数，构成严重情违反廉洁保密协议节的移交司法机关若经有关部门检查或施工单位施工过程或施工单位投标过程中发现的问题，
6、属于疏漏或业务水平低所造成，但未出-0.2其他情况现通报批评或处罚或市场进入或拒付造价咨询费的对公司影响特别重大，受到相关部门通报批评或处罚或市-1.0场进入或拒付造价咨询费的备注2质量责任分摊1) 项目经理（或项目负责人）为项目质量第一责任人，向公司承担30%质量责任。2) 二、三级复核为项目质量第二、第三责任人，向公司分别承担10%、10%质量责任。3) 专业工程师为质量主要责任人，向公司承担50%质量责任。4) 质量责任由项目组依据质量责任顺序向公司承担集体质量责任，绩效工资统一处理。项目组内部可根据质量事故责任原因，由项目经理（或项目负责人）内部追偿。五、项目绩效分配（一）一般项目1项
7、目经理（或项目负责人）负责项目的各方沟通协调、方案编制、资料领取、现场踏勘、一级复核、报告拟定、印章、项目组内管理工作，此岗位分配比例10-15%（视项目具体情况）；2土建与安装分配比例：房屋建筑工程70：30；市政工程80：20；其它视项目具体情况由项目经理（或项目负责人）确定；3计量与计价比例：房屋建筑工程60：40；市政工程50：50；其它视项目具体情况由项目经理（或项目负责人）确定；4项目绩效由项目经理（或项目负责人）负责分配，报部门经理审核，总经办审批。5外聘工程师绩效仍按本办法计提分配，如有特殊情况报经总经办审批，不在本办法提成提成比例支付。（二）过控（跟踪审计）项目（或需长期办理
8、的项目）过控绩效（合同金额 结算绩效）70%过控月数合同过控月数3学习好帮手.A. 过控（跟踪审计）带结算审核项目的过控与结算比例为70：30；咨询合同明确结算工作不计基本费的，过控与结算效绩比例为60： 40；B. 项目暂停、工期拖延非总经办特别批准不计不发过控绩效；C.过控绩效的缓发部分，须于结算审核完成归档后申请核算发放；工程师过控期间离职的，缓发部分由接替工作的人员计提绩效。六、绩效发放1绩效发放：项目完成存档后，根据项目回款额每月25日申请核算绩效，经批准后于次月工资日发放；过控（跟踪审计）绩效每季度申请核算一次，经批准后于次月工资日发放；2每月申请发放的绩效工资累计低于预提绩效的，
9、按预提绩效发放；高于累计预提绩效的部分依法纳税后发放。3按咨询合同要求的项目预付款回款不准申请核算绩效；执业签章由项目组自行协商处理。4专业技术人员加班不再另行计取加班费；可由项目经理根据工作量给予申请适当调休时间补偿，报经部门经理同意；5 专业技术人员解除劳动合同的，完成项目后存档并积极催收咨询服务费，按本办法计提绩效，收款后延期 2月支付（过控除外）；如未完成项目的，由接替工作的人员计提绩效。七、预提 绩效调整1本办法公布实施前，专业技术人员预提绩效调整如下：序号人员类别预提绩效备注1月工资总额低于 3500元不调整2原预提绩效15001800元下调20%下调后月工资总额3原预提绩效180
10、12200元下调25%低于3500元的不调4原预提绩效22013000元下调30%整5原预提绩效30014500元下调35%6原预提绩效4501以上下调40%2预提绩效总额每 6个月对比应提绩效总额，低于应提绩效总额20%的，相应调低预提绩效发放。八、因公司招投标工作需要专业技术人员配合超过3次的，由总经办批准给予经济或调休补偿。九、外部合作挂靠项目，需由公司在职专业技术人员复核、打印、存档的，按下表工作内容计算绩效：序号工作内容绩效备注1基础复核（形式检查）100元/ 项/ 人2深度复核（工程量、指标、计价50元/ 工时工时数由部门经理审批学习好帮手.序号工作内容绩效备注等检查）3打印、装订、存档100元/ 项十、本办 法公布之日前已按公司原绩效计算办法计算绩效产值的项目，仍按计算办法执行。未按原绩效计算办法计算的项目，均按本办法执行。十一、 本工程师绩效计算办法自公布之日起执行，为期一年；二一七年二月二十日学习好帮手.第三章专业技术人员薪酬管理办法( 修订）一、薪酬管理原则（一）在体现市场和行业工资水平基础上保持人才竞争力、吸引力。（二）与公司业绩增长相适应，与员工个人贡献相匹配。（三）鼓励先进，鞭策落后，体现多劳多得，保持合理差距。（四）优化薪酬结构，保持固定工资与浮动工资的合理配比。（五）与岗位挂钩，与目标任务挂钩，岗位能上能下，工资能上能下。二、薪
