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1、第六章 建立战略规划系统本章导读本章将为企业建立有效的战略规划管理系统提供一个完整的组织与业务流程思路，一个完整的战略规划系统应包含正确的战略思维指导、强有力的战略规划组织体系与业务流程、优秀的战略规划人才组合以及有效的战略绩效管理。建立有效的战略规划系统应围绕这四个元素进行。成功的战略管理是公司得以持续发展的基本要素，而建立高效运转的战略规划系统是成功战略管理的基本前提。第一节 战略规划系统元素一个优秀的战略规划系统到底包含哪些元素呢？主要有以下几方面：第一，建立战略的思维；第二，建立强有力的战略规划组织与流程；第三，为战略规划配备精干的团队；第四，实施有效的战略绩效管理。具有强大执行力的战
2、略规划系统应该是按照图6-1所示的框架系统运转的，该框架包含了上述四个方面的内容。图6-1 优秀战略规划系统的关键影响因素第二节 建立战略思维作为企业的经营者，始终要考虑的一个问题是，企业如何实现持续性发展，如何为股东创造更大的价值？从战略角度而言，其实就是一个战略思维的问题。我们常说，思路决定出路；出路决定活路。由此可见，拥有正确的战略思维是何等的重要。战略规划来源于战略思维，战略思维是最高的管理智慧。没有战略思维就没有成功的战略规划。战略思维解决的是如何将公司各个部分的决策和行动编织成一个统一、协调的整体。韦尔奇之所以能成功地领导通用电气公司持续成长，经久不衰，关键就在于其卓越的战略思维。
3、真正的战略思维是什么，中国长江商学院战略管理教授曾鸣认为有以下四个方面：“选择”是战略思考的第一个特点。不经过痛苦选择的决策过程就不是战略决策过程。CEO必须明白“鱼和熊掌不可得兼”，然后做出选择：到底要鱼还是熊掌？虽然很多时候乍看起来可以两者兼得，但最后的结局，往往不是舍一保一，就是鸡飞蛋打两头空。如果所有人都能够很轻松地得出同样的结论，企业的选择就不可能形成战略优势，最终结果必然是战略趋同和价格战。有所不为，才能有所为。战略最难的就是“舍”，不舍不得。战略思考的第二个特点是前瞻性。“人无远虑，必有近忧”，战略就是一个关于“远虑”的判断。前瞻性的存在，决定了战略不可能百分之百的正确，总是存在
4、较大的风险。但更多时候，不作判断就是最大的风险。战略是对企业长期发展的规划，未来总有不可知的因素，所以，制定战略必须面对不完全的信息，迅速决策。张瑞敏曾说过：如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。领先的战略往往超越它所处的时代，总是从最初的不被理解到后来的倍受称道。美国西南航空公司在20世纪70年代初提出短途和点对点的航空模式，曾被人嘲笑，而现在，美西南已是美国市值最高的航空公司之一。戴尔公司的直销模式，在最初的十年里，也饱受行业专家和股市的嘲弄。因此，中国企业要学会形成自己的战略判断，不再是简单的赶时髦、跟
5、风，要从跟随走向领先。战略思考的第三个特点是差异化。差异化的最高境界就是独此一家，别无分号。比如武侠小说里讲到的蜀中唐门，虽然不是最大最强，但因为有独门暗器，别的门派也只能敬而远之。同样的，只要你有自己的“绝招”，就能够获得足够的生存空间。差异化是战略决策的必要结果，不同的企业都可以按照只适合自己的战略方向发展。CEO不应该总是琢磨怎么模仿和超过对手，而是应该考虑以差异化的方式满足客户的需求。战略思考的第四个特点是可持续发展。战略所研究的是长治久安之大计，而非昙花一现的短暂优势。耐得住寂寞，抵得住诱惑，不走捷径，才能真正建立长期的稳定发展。多数中国企业受外界环境的影响太大，成为完全的“机会导向
6、”，总是看着别人挣钱容易，东闯西突，主业越做越差，新的突破口找不到，反而失去了长久发展的基础。更为危险的是，企业的创立者把通过一两次机会“侥幸”成功的经验总结为指导企业未来发展的“战略”，从而被环境的不断变化所淘汰。战略是什么？战略其实就是需要企业回答三个基本的问题：一是你想往哪儿去，也即战略三轴模型中“确定在哪里竞争”这一轴；二是你如何到达那个地方，也即三轴模型中的“确定如何竞争”这一轴；三是有时确定了在哪里竞争，也确定了如何竞争时，还要选择适当的时机，也即三轴模型中“何时竞争”的问题。因此，建立战略思维也就是在认清战略思考的基本特点后，时刻围绕着这三个基本问题进行思考，并在战略的三轴模型框
7、架基础上，充分考虑战略环境的变化，结合自身拥有的资源与核心能力并建立起相应的分析、研究机制，做出迅速的战略性行动。建立战略思维，很大程度上是企业最高领导层的任务。对企业的持续发展进行战略性的思考是企业领导者的“天然”职责，也是其进行企业经营管理的首要任务。第三节 建立战略规划组织与流程制度在企业中，公司的领导层要建立战略思维，同时必须建立强有力的战略规划组织与战略规划业务流程，通过组织与流程来基本保障公司战略规划的成功开展。一、建立战略规划组织对规模已经发展到在行业中具有相当竞争实力和市场地位的公司来说，建立自己强有力的战略规划组织系统是必要的。这里并不是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，
8、而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个层级的关系，最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层级则是战略规划的配合部门层。图6-2 建立战略规划组织体系二、制定严整的战略规划业务流程成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要做到有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。制定战略规划业务流程是让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员，每个职能部门、个人将很很清楚各自在整个流程中所担任的角色。对战略规划，必须抓住两个关键的业务流程，一是
9、战略规划方案审批流程，二是战略规划的时间流程。战略规划的审批流程战略规划审批流程是指为战略规划的开展制定一个符合科学决策的从战略的提出到审批的工作程序。基本的流程如图6-3所示。图6-3 战略规划基本业务流程战略规划开展的时间流程战略规划工作的开展必须根据企业经营的规律或特点在时间上有所把握。例如，你不可能在一个年度的经营管理工作已经开始了，然后再开始进行战略规划的拟订工作。也就是说，战略规划应该与经营管理活动在时间上实现有效对接。公司必须根据年度经营中不同时间段的管理要求来制定战略规划的时间流程，通常以年度为时间周期进行制定与审查。图6-4为我们展示了战略规划的时间安排。图6-4 战略规划时
10、间流程第四节 为战略规划配备精干团队即使有再好的组织，并制定了非常完善的战略规划业务流程与制度，没有为此配备精干的战略规划人才，所有的工作等于零。如果由素质不高，不具备战略规划能力的人来担任战略规划的制定与管理工作，或者无法完成公司交付的任务，或者提交的就是低水平的战略规划报告，根本不可能成为公司未来发展的真正指导文件。为战略规划配备精干团队，必须做到以下几方面的要求：第一，要求公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。第二，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，
11、对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。可以说，战略规划人员在整个公司战略规划工作中起着中枢组织的作用，位置极为特殊。对战略规划人员的要求是：良好的职业精神表现为高度的工作责任感与敬业态度，善于学习，能与团队合作，具备高度的创新思维，具有创新的激情；宽广的经营管理知识战略规划人员必须是一个“万金油”，对企业经营管理以及经济等各方面的知识都必须具备相应的水平，企业管理方面的知识包括财务、人力资源、市场营销、业务流程整合，甚至是生产制造、研发管理等，而经济方面则包含宏观经济、行业中观、微观经济等。具备专业的战略
12、规划工作技能战略规划是一项高度专业化的管理职能，作为具体组织制定战略规划这一重要工作的人员必须拥有专业的战略规划技能，懂得运用战略规划的各种有效工具。合格的战略规划人员，必须具有高度的战略敏感性，也就是对竞争环境变化要有充分的掌握，并且能够及时地对变化提出相应的措施、建议。战略的敏感性来自良好的职业精神，来自于对各种知识的掌握，来自于拥有专业的判断能力。只有达到上述三个要求，才可能成为一个合格的乃至优秀的战略规划人员。而每一个企业在招聘、选拔战略规划人员时，也应该根据上述标准进行。第五节 战略规划的绩效管理战略规划绩效管理，有广义和狭义层面之分。狭义层的战略规划绩效管理是指对战略规划的组织、方
13、案制订、流程制度建设等工作水平、质量的考评。广义的战略规划绩效管理还包括了对战略实施结果的考评，这最终归结为是否增加了股东价值这一企业经营管理的终极目标上。这里我们主要谈的是狭义层面的战略规划绩效管理。战略规划绩效管理关键内容有以下几方面：(1)根据公司发展需要及董事会的要求，制定、提交高质量的战略发展报告；(2)定期向公司的经营管理层提供战略性的竞争分析报告，帮助公司提高战略管理水平；(3)公司战略规划体系，包括战略规划组织、流程、制度的建立；(4)培养公司战略性管理人才，为其他部门输送高素质的管理人员。一、提交高质量的战略发展报告战略规划人员的最基本职能是根据公司的发展需要，拟订基于正确的
14、竞争环境判断，符合公司情况的未来发展战略规划方案报告。如何对战略规划发展方案的质量进行考评？必须记住考评的依据不是报告形式的美观、整齐，而是方案内容的质量、水平。当然，战略发展方案涉及的是公司未来的方向，以及需要在未来进行大量的资源投入，最终的决定权在于公司的董事会、股东，因此，对战略规划方案的考评应该是以公司董事会、股东是否认可、通过该方案报告为准。二、提交竞争战略分析报告战略规划部门一般承担着公司最高领导层决策参谋的作用，为公司决策层提供到位的竞争战略分析是战略规划部门的当然职责，也是对他们进行绩效考核的一个重要内容。对竞争战略分析报告的考核可以分为定期与不定期两种，定期报告可以是年度的，
15、也可以是半年，甚至是季度的，一般情况下以半年期为好。不定期的竞争战略分析报告主要指临时的、以战略性项目为基础的竞争分析报告。例如公司决定进入某一产品市场，那么战略规划部门必须组织相关力量进行该产品市场的竞争战略分析，并提交准确的分析报告供决策者使用。三、建立战略规划体系建立战略规划体系是战略规划绩效管理的一个长期性工作。建立战略规划体系是为了保证公司更加有效地实施战略管理。战略规划体系的工作主要包括建立全公司的战略规划组织体系，建立战略规划的业务流程与制度，建立战略规划的人才梯队三个关键内容。四、培养战略规划人才战略规划的绩效管理，必须将战略规划的人才培养纳入考核的范围。如果说提交战略规划方案
16、、开展竞争战略分析是战略规划部门日常性的工作，那么建立战略规划体系，进行战略规划人才的培养则是着眼于长远的基础性工作。战略规划的人才具有特殊性，其特殊性就在于要求他们必须能够站在更高的角度，以全局性的观点来审视企业中的各项问题，并找出相应的解决方案。一般来说，战略规划人员通常都是素质较高的全面性人才，可以适应较宽范围的工作，因此，除了为战略规划体系培养战略规划人才外，还必须为其他部门输送人才，这也是战略规划绩效管理的一个重要部分。案例：某公司战略管理制度（企业内部管理标准）目的和适用范围本标准是为促进战略愿景牵引下的组织成长与超越，保障系统科学规划基础上公司营运资源的优化配置，提升公司整体战略创新意识、战略竞争能力及战略管理专业化水平，构建并完善战略管理运行
