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1、资金论文集团管控论文：论预算制度下的集团资金管控摘 要 企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为主线，本文通过分析预算管理制度，介绍了集团资金管控的方法。主要是事前预算，事中控制，事后分析和审计，实行收支两条线，收入和支出要严格分开。通过严格的资金传递（借助网络银行系统）手段、必要的处罚措施和“集权有度，分权有序”的集团资金管理模式。关键词 资金 预算 集团管控集团化的企业如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益，是摆在我们面前的一个重要课题。比如企业集团在传统粗放式资金管理模式下，若一个下属公司恶意将大笔资
2、金外划或挪用，则很可能葬送整个企业。笔者基于在集团公司预算和资金控制的一些认识，引入全面预算理论，从预算角度对如何加强集团公司资金管理进行理论探讨。一、推行全面预算，集团资金管控的基础身处激烈竞争环境的集团公司要提升企业核心竞争力，必须把资金管理的眼光放得更远一些。要严格控制事前、事中资金支出，保证资金有序流动，必须推行企业全面预算管理制度。企业应建立健全资金预算管理制度，对生产经营的各个环节实施预算编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的资金管理程序中。全面预算既可以有效保障企业投资者的权益，又可以规范决策者、管理者的资金行为，维护全体员工的
3、合法权益，提高企业的经济效益，实施全面预算管理对资金管理的作用具体有以下几个方面：1.明确资金管理目标全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，以强化资金管理为主线，通过全面预算的编制，使公司管理层预先思考和安排未来资金，而不至于在未来的工作中被日常琐事所拖累,变通常的“救火式干部”为“运筹帷幄式干部”，从而有效提高企业资金管理水平。2.有效的资金监控手段预算的编制过程让集团企业和（分）子公司资金的筹集、使用、分配做到“有章可循，有法可依”。将资金预算与执行情况进行对比，并通过分析找出差异的原因和落实责任,为经营者提供有效的资金监控手段。3.协调部
4、门关系，高效使用企业资金预算是一个系统工程，任何一个因素、一个环节的变动都会引起整个系统的变动。例如：采购影响生产、生产影响销售、资金预算影响采购、销售、费用，这就要求企业各个部门、各个环节在预算目标的制订和实施过程中，必须做到相互沟通与协调。通过预算的编制和平衡，企业可以对有限的资金进行最佳的安排使用，避免资金浪费和低效使用，提高资金利用效率。4.收入提升及成本节约通过预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本
5、费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。二、开通网上银行，实时监控集团资金集中资金管控是与银行网络化紧密相连的。网上银行它运用信息技术和其它科技手段使集团各公司银行账户融于一体，以提高企业运行的有序性。利用现代信息技术对资金实行实时控制，对流程中的资金开展全方位、全过程的管理。我们相信，现代企业通过实行集中化的资金管理，运用现代信息技术一定会超越时空，逐步实现“24小时365天”的工作，为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。三、集团所有资金实行收支分离集团及其分（子）公司的一切收入和支出都必须分开核算和管理，严格实行收支两条线，不允许收支合
6、并使用。对收入和支出分别设置银行账户进行管理，具体管理模式包括企业集团账户管理、收支结算账户管理和混合账户管理三种模式。1.企业集团账户管理模式首先，企业集团资金管理部门以企业集团名义在选择的商业银行申请账户服务。企业集团根据服务需要建立“总分”银行账户机制，即设立“总”账户亦即企业集团结算账户（以下简称“一级结算账户”），由资金管理部门代为管理，同时设立“分”账户亦即该账户挂接多个（分）子公司结算账户（以下简称“二级结算账户”）；（分）子公司可以将已有的银行账户作为二级结算账户并将其纳入企业集团账户管理机制中。如某企业集团有3家成员企业，资金管理部门在该银行开有4个结算账户，其中资金管理部门
7、1个，3个成员企业各1个。一级结算账户与二级结算账户的共同点是它们都属于一般结算户类存款的银行账户，区别在于银行会依据银行与企业集团签订的企业集团账户服务协议自动将二级结算账户的余额实时或者定时转到一级结算账户中。其次，各成员企业仍保留其原有基本账户供零星开支用。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户都要根据企业集团的要求逐步或者在指定时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。这样成员企业在企业集团所选择的每家合作银行就有两个银行账户，即基本账户（本企业自行开立）、二级结算账户（由与银行签订的企业集团账户管理协议所管理）。其中，基本账户用
8、于限额日常支出，其额度根据各成员企业的实际状况由企业集团资金管理部门核定，其资金来源由资金管理部门代管的一级结算账户下拨。需要说明的是，不少企业集团为了管理需要规定该基本账户不允许办理对外收款结算业务，主要用于企业日常费用开支，如水电费等，以减少企业集团资金管理部门的负担。基本账户的费用开支由各成员企业自行决定，企业集团不能行使决定权，因此需要银行将各基本账户的结算明细记录除送成员企业对账外，还要通过银行的网银平台，实现企业集团资金管理部门对基本账户的监控。从日常资金流入来看，企业集团账户管理模式将成员企业所有的对外收款首先收到各企业的二级结算账户，然后由银行自动将二级结算账户的余额实时或定时
9、转到一级结算账户中，这样企业集团可以实现对流入资金的集中，从而形成企业集团的内部现金池。从日常资金流出看来，企业集团账户管理模式将成员企业对集团外客户的款项支付，由成员企业向资金管理部门申请，再由资金管理部门在银行开设的一级结算账户下拨到二级结算账户，然后由成员企业办理从二级结算账户的转账支付即可。对于采用企业集团账户管理模式的企业集团来说，通过此方式不仅实现了闲置在各成员企业银行账户的资金集中，形成了资金“蓄水池”功效，同时通过下放部分权力给成员企业，即成员企业对基本账户的使用，有效缓解了企业集团资金管理的压力。 因此此模式较适合企业集团下属各企业集中在某个城市的企业集团，较便于其开展日常资
10、金的划转。2.收支结算账户管理模式第一，企业集团各成员企业在指定的银行开设两个独立的一般结算类存款账户，各（分）子公司也可从已有的银行一般结算账户中选择。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户根据企业集团的要求逐步或者在指定的时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。其中一个一般结算户专用于对外收款（以下简称“收入专户”），并与银行协定该银行账户只允许办理收入款项结算，不允许对企业集团以外的银行账户办理支付结算。另外一个一般结算户也要与银行协定只允许办理对外支付款项结算（以下简称“支出专户” ），不允许对集团以外的银行账户办理收入结算业务
11、。 其次，各成员企业的收入专户的余额定时上划到企业集团账户。对于支出专户来说，每月各成员企业通过上报资金预算到企业集团，企业集团的资金管理部门根据资金预算逐笔或一次性将款项划拨到支出专户上。而对于成员企业非预算范围内的临时大额款项的支付申请，也可通过向资金管理部门申请临时用款资金，待批准后由企业集团资金管理部门下划到成员企业支出账户。当然，对于成员企业的收入专户和支出专户，也需要通过银行的网银系统将余额及明细即时传递到企业集团资金管理部门，以实现对银行账户结算余额和明细的实时监控。上市公司也可采用银行账户监控方式处理。对于异地成员企业收入结算账户的余额是否每天上划到企业集团，基于划款手续费较高
12、，可以根据企业集团的实际情况决定。如可以选择隔日或每周定时上划或余额到达一定数额上划等多种方式。同时由于计算机网络的迅速发展，国内不少商业银行的结算速度已有较大提升，给企业集团对异地企业实施资金管理创造了非常有利的条件，即企业集团通过银行提供的网银平台，可以在数分钟内将资金下拨到异地公司的支出结算账户。此方式比较适合企业集团属下企业分散在几个城市，需要保持各企业资金使用灵活度的企业集团。3.混合账户管理模式将上述两种银行账户管理方式混合一起使用，即本地企业集中管理，异地企业实施收支两条线管理，上市公司则采用银行账户监控方式，这样可避免因集权和分权过度以及企业集团对上市公司资金监管不力问题，从而
13、形成企业集团资金管理“相对集中，全面监控”的良好局面。四、收入账户的管理集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户实行三级u盾管理，u盾由集团董事长、财务部长和出纳分别掌管。通过设过权限层次来规避风险。例如：5万元以下的财务部长即可划拨，5万元以上的由董事长授权方可划拨。资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和总经理及财务部长共同签字的“资金划款表”。无此三人签字的“资金划款表”，出纳一律不得从该专户向外划拨资金。五、支出账户的管理支
14、出账户仅限于预算内资金和费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每月向专用付款账户一次或分次预拨资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该账户由集团出纳人员和集团公司财务部长、分（子）公司财务科长共同控制管理。六、制定“集权有度，分权有序”的资金与费用管理制度集团总部的资金支出，一律严格按资金与费用管理制度执行。分（子）公司费用支出除严格执行资金与费用管理制度外，还必须执行如下规范：1.分
15、（子）公司总经理和财务负责人在预算范围内有权直接签批如下费用支出.职工薪酬支出；.通讯性支出；.差旅性支出；.公关招待性支出；.办公性支出；.汽车费用支出；.其他日常支出；如会务费、招聘费、工商年检费等；.各种税款。2.由集团公司总部对以下项目合同或方案进行审批，分（子）公司方可支付的资金项目.材料支出如原料及主要材料、辅助材料、外购件、外加工支出等；.业务性支出如劳务费、运杂费、广告宣传费（如广告费、促销用品、印刷制品）；.通用的低值易耗品；.汽车的大中性修理费；.固定资产购置；.无形资产如财务软件支出；.动力支出；.租赁费支出；.装修费支出；.咨询中介性支出；.研发支出；.其他专项;.工程
16、项目支出。3.严格控制总部及分（子）公司预算外支出。不允许因私借款允许借款的事项包括：.因公出差；.合约规定带款的采购；.到集贸市场采购物资；.购置办公用品或低值易耗品；.其他因公必须带款事项。以上借款由集团财务部和分（子）公司财务部按最低需要进行核准。七、制定内审制度和处罚措施公司通过建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题；如有隐瞒和坐支收入的行为，一经查实，对直接责任人要处以隐瞒和坐支金额一定比例的罚款。如果支出权限和范围超出集团资金与费用管理制度，对直接责任人要处以全部支出额一定比例的罚款。同时还应视情节轻重对直接责任人做出行政处分
