四川天一科技股份有限公司工程总承包管理（PMC）管理模式深入分析及规范施工现场管理体系文件编制人:薛文、焦鹏审批人:许建平 批准人:白连爱目 录前 言 1一、PMC的概念 11.1 PMC的概念 31.2 PMC的阶段定义 31.3 PMC的类型划分 4二、PMC的特点 52.1 PMC承包商特征 52.2 PMC的适用性 5三、PMC的优劣分析 83.1 PMC的优势 83.2 PMC的劣势 9四、PMC的管理内容 114.1 PMC承包商的选择 114.2 PMC的合同管理 114.3 PMC的组织 124.4 PMC的实施 144.5 PMC的控制目标管理 154.6 PMC的质量管理 164.7 PMC的HSE管理 174.8 PMC设计管理 184.9 PMC的采购管理 184.10 PMC施工管理及文档与信息管理 194.11 PMC的融资管理及现金流优化 21五、PMC的应用现状 225.1 我国PMC的研究与应用 225.2 PMC的国际应用现状 225.3 PMC模式国内外应用的差异 23六、PMC模式的应用创新 266.1 形成以PMC为主、监理公司为辅的监理方式 266.2 把“小业主、大咨询”模式作为PMC的过渡形态加以改进 266.3 需要国家完善相关法律以适应PMC的发展 27七、 PMC的风险分析和防范 297.1 PMC模式对履约信用具有高度依赖性 297.2 PMC与业主和工程总承包管理商的风险分担关系 297.3 PMC管理模式中存在的合同信用风险 307.4 用工程保证担保回避合同信用风险 30八、PMC实施的条件和意义 348.1 实施PMC模式应当具有的条件 348.2 PMC企业的形成及条件 348.3工程公司如何有效实施PMC模式 35九、结束语 37前 言随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，工程总承包管理(Project Management Contractor)模式（以下简称PMC），作为近年来国际上流行的建设项目管理模式刚刚进入我国。
PMC模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“工程总承包管理商”（Project Management Contractor，也简称为PMC）选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由工程总承包管理商来承担9O年代开始，国内许多行业，把一些规划设计单位和事业服务单位向咨询顾问公司转变，组建专门工程咨询公司，开展工程咨询和管理服务业务，同时一些大型工程企业亦开始涉足工程管理服务业务，但这些只是PMC的雏形,距离真正的PMC还有较大差距2003年2月13日，建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)，取代1992年的建设[1992]805号文件,要求工程建设管理模式进一步向工程总承包管理(PMC)的方向发展尽管天科股份的工程建设取得很大成绩，在工程项目管理方面也积累了丰富经验，但管理模式还停留在业主自行管理和传统EPC模式的水平上本着天科股份“自主创新、开放兼容、重视人才、科学发展、客户导向、服务市场”的经营理念，我们应该积极研究推广和应用先进的项目管理模式，转变观念，在甲醇工程建设中把项目管理服务和工程实施结合起来，推进工程总承包和工程总承包管理事业的发展，并以唐山佳华甲醇项目为契机，开展推行石油化工项目建设的PMC模式。
在此过程中，结合公司的转型和业务开拓，向实体型兼具管理型的方向发展，把PMC作为企业管理模式创新和新业务开发的内容之一下一步，我们将深入探讨PMC的组织结构设计和工作流程设计，准备成为天科股份在PMC领域的研究、发展和项目建设等工作的承担者PMC管理模式在唐山佳华甲醇工程建设中的引入必将促进天科股份工程建设和管理水平的提升，同时也将使唐山佳华甲醇项目建设取得良好的经济效益为此，我们应加强工作力度，密切关注PMC在国内外的发展应用状况，努力学习国外的先进经验，着手有关项目的预案准备，有目的、有计划地培养一批能够执行PMC项目的技术、管理专家，并以此推动PMC项目的实施和推广一、PMC的概念1.1 PMC的概念PMC模式就是由业主委托一家有相当实力的工程总承包管理公司对项目进行全面的管理承包由工程总承包管理商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，工程总承包管理商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取PMC是业主机构的延伸，就是从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行者，工程总承包管理商对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。
1.2 PMC的阶段定义对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行工程总承包管理根据国际上普遍流行经验，PMC承包商一般根据自身经验，以系统与组织运作的手段把项目分成两个阶段进行，第一阶段叫做项目定义阶段，即前期工作阶段；第二阶段叫做执行阶段1、项目定义阶段定义阶段又称前期阶段（FEL或FEED），指详细设计开始之前的阶段，定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%左右，但该阶段对整个项目投资的影响却高达80%左右，因此该阶段对整个项目十分重要在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理主要包括以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
2、项目执行阶段执行阶段又称EPC阶段（即设计/采购/施工阶段），由中标的EPC负责执行详细设计、采购和建设工作PMC承包商在这一阶段代表业主负责项目的管理协调和对EPC监督检查，直至项目完成主要负责以下工作：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；同业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收；向业主移交项目全部资料 PMC承包商要在两个阶段的全过程中及时向业主报告工作，业主则派少量人员参与并对PMC的工作进行监督检查对关键重大问题的最终裁决双方共同讨论协商，找出最佳解决办法1.3 PMC的类型划分 1、代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高 2、代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等 3、作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作这种方式的风险和回报都比较小 二、PMC的特点2.1 PMC承包商特征1、PMC承包商是有丰富项目管理经验的公司。
由于PMC承包商的职责在于帮助业主进行前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标的最优化，这就决定了PMC承包商必须是有丰富项目管理经验、熟悉工程领域的工程公司或咨询公司，才能履行好PMC的工作职责从目前工程领域来看，国际国内具有PMC管理资质的公司也多为大型工程公司或设计院2、PMC承包商是业主的代表或业主力量的延伸与传统的业主全盘项目管理模式不同，PMC模式是业主聘请专业化项目管理公司代替或辅助业主进行项目管理，工作阶段可以贯穿项目策划、执行、试运行整个阶段因此，如业主工程管理经验有限，或项目管理人力资源匮乏，选用该种模式进行项目管理时，业主方面仅需要保留部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由工程总承包管理商来承担从这个角度来看，PMC模式可以理解为代替业主进行项目管理，是业主管理力量的延伸2.2 PMC的适用性1、PMC模式适用于大型项目，尤其是大型、特大型固定资产投资项目建设由于特大型项目投资额大、工艺复杂、工程管理界面多、协调工作量大，选择一个专业的PMC公司，不仅可以借鉴PMC丰富的项目管理经验，也可以在存在多层管理关系的情况下降低组织的交易成本，产生规模效应，取得综合利益的最大化。
近年来的工程实践也证明，PMC模式已成为国内外大型工程项目管理的一种较为通用的建设管理模式2、PMC模式是业主项目建设的最适宜选择对于业主来说，科学合理地构建项目合同模式，选择最优的项目建设模式和承包商，调动其工作积极性，既保证项目建设顺行进行，确保项目质量，又保证业主的支出在合理的范围之内，实现成本、进度、质量的均衡，PMC将是业主最好和最适宜的选择施工总承包管理模式和施工总承包模式的比较见下表：施工总承包管理模式和施工总承包模式的比较比较项目总承包管理PMC总承包EPC1、业主、承包商、分包（施工）方相互关系不同业主与总承包管理方签管理合同，承担合同规定范围内的工程管理工作业主与各总包（施工）方签合同也可委托总承包管理方与相关的分包、施工方签合同不管与谁签合同，总承包管理方履行甲方委托的工程管理义务业主与总承包商签合同，总承包商对业主负责各分包商与总承包商签合同，分包商对总承包商负责2、工程收益、风险不同工程收益和风险由业主承担，并过与施工epc商签合同进行分解总包管理方项目目标是否实现的奖罚风险工程收益和风险业主通过合同全部转由总承包商承担3、工程过程中工作开展程序不同施工总承包的招投标--施工图分段设计--分段进行分包单位招标--工程分段施工--完工验收。
即边设计，边施工，工程过程控制较灵活，有利于业主提高工程建设速度，缩短建设总周期施工图设计完成--施工总承包招投标--施工--竣工验收程序严格，工程总工期长4、合同关系不同业主可与分包单位直接签订，也可委托施工总承包管理单位与分包单位签订业主与一个施工总承包管理单位签订5、对分包单位的选择和认可不同分包单位由业主和总包管理方共同推荐，最终签合同的所有分包单位的决定权以业主方为主施工分包单位由施工总承包单位选择，业主认可，但一般情况下以总承包方的意见为主6、对分包单位的付款方式不同对分包单位的款项支付是与谁签合就由谁支付对分包单位的款项由施工总承包单位支付7、施工承总包管理的合同价格一般只确定总包管理费，通常是按工程建安造价的一定百分比，也可以确定一个总价分包合同则采用实价（即单价或总价合同），并且不是一次确定总承包管理方只收取总包管理费和业主方的奖励，不捞取总包与分包之间的差价开工前有明确的合同价，对总造价。