谢志华浅谈房地产企业的工程进度控制概要.docx

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1、浅谈房地产公司的工程进度控制文北京钧涵基业公司管理顾问有限公司董事长谢志华房地产行业,大家眼中的暴利行业、热门经济、泡沫家产,正渐渐成为政府、银行、投资机构、公司、学者教授亲密关注的焦点,成为学生、上班族、老板们饭前饭后的谈资,堪称备受瞩目。从最开始的“是房屋就有人要”到此后的“楼盘被套俯拾皆是”,市场逐渐成熟,花费者逐渐理性化;从最开始的“圈地运动”到此后的“圈钱运动”再到近来锋芒毕露的内部管理改革,房地产公司正逐渐成熟,逐渐走向理性。跟着房地产公司增强自己市场竞争能力的需要,公司管控模式、组织构造、业务流程系统、工程项目管理、人力资源管理等方面的管理改革已经被提上日程。以下就联合笔者自己的

2、认识,针对房地产开发项目工程管理中的进度控制进行商讨。进度控制的重要性对房地产公司不问可知。出于资本安排和销售的需要,尽人皆知,项目动工后,房地产公司不会轻易更改事先制定的开盘时间和交房时间,这就要求工程一定在开盘前达成主体施工,在交房前达成项目完工查收。现实中,房地产公司确能做到上述两点,问题在于当前的工程施工常常是前松后紧,即前阶段超期,后阶段赶工的“构造性”进度控制脱节,以此造成的结果是以牺牲工程质量为代价,将问题迸发于物业管理阶段,加大了公司物业管理成本,降低了公司美名度。那么,怎样改良房地产公司的工程进度控制水平呢?我们能够从事先、事中、过后三个阶段的工程进度控制要点来进行剖析。一、

3、事先控制1、合理拟订计划计划是控制的依照,计划拟订合理则进度控制成功了一半,计划拟订的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。当前的多半房地产公司,特别是逗留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的公司,计划拟订不受重视,计划的拟订过程要么特别大略,要么以走过场、交差的形式搪塞而过,造成此后的工作杂乱。比如,某地产公司计划拟订过程为:领导层拟订开发计划确立本期开发面积、开盘及交房时间,而后由副总经理召开项目协调会,确立各部门工作的整体时间要求,即为计划确立。这个计划常常在实质中得不到有效实行,各部门互相推辞责任、扯皮的现象特别严重,工程进度控制也? 就无从谈起。建议计划拟订过程为:项目发展部门依据市场

4、状况拟订项目开发计划;项目开发计划经有关部门同意后销售部门拟订销售计划,项目部依据开发计划和销售计划、国家标准、场所状况、待建状况、施工队施工能力等制定施工计划,两部门在计划中一定详尽列明需要其余部门配合的阶段及要求,经确认后其余部门以此为依照拟订各自计划,相同需要在与其余部门交错的阶段要点标明,最后由总经理或副总经理召开项目协调会,经协调调整最后确认。自然,计划拟订过程能够有多种方式,但无论采纳何种方式均应注意三方面:计划的拟订应以项目为中心,各部门环绕项目进行计划;计划拟订过程中必定要进行详尽的计划交流,在部门之间有交错的地方有关部门需要进行确认;计划拟订需要获得各个部门的重视,能够考虑将

5、计划拟订作为部门的重要业绩查核依照之一。2、严格图纸会审因为当前甲方对设计工期要求广泛紧,设计院供给的施工图中细化程度不够,错误、失误许多,假如在项目图纸会审中把关不严格,将会致使设计问题推后到后续施工阶段裸露,甚至出现一间房建筑出来没有门,一间建筑出来多个窗的笑话,增大设计更改、签证量,延迟工期。据认识,设计更改和签证太多是当前房地产公司工期延迟的要点要素之一。建议:第一,项目部人员以“图纸多审一天,施工就节俭了三天”的态度参加技术评审;其次,要注意充分项目部技术力量,使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题;最后,给监理单位和施工单位施加压力,让其协助发现技术问题,最好是恩威并举,发现

6、问题给予奖赏,不可以发现问题给予处分。二、事中控制1、节点拟订项目施工计划应有详尽的分解,如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装饰施工和配套施工等五个主要节点,每一个阶段又能够细分为更小的节点,如传统的37项或39项节点控制。笔者认为,37项仍是39项不过提出大的进度节点,需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想,详细分解成为多少项节点应由甲乙两方依据施工对象的特色、甲方进度控制的单薄环节等实质状况进行确立,而不是生搬硬套,自然,有些是国标规定仍是要恪守的。这里主要采纳的工拥有甘特图、计划网络图、WBS(工作任务分解等,此中WBS比较简单,但灵巧,比较合用于动向控制,建议WBS

7、和施工计划甘特图联合使用。2、节点控制节点控制包含节点达成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实行的主体阶段,也是进度控制成败的要点阶段。事实上,几乎每一个房地产公司的每一个项目部都能够取出前述的甘特图之类的施工计划,遗憾的是旁边却极少见施工计划实行的比较计划,缺少过程控制。过程控制的方法有多种,一般而言,过程控制应做好以下几个方面的工作:项目外头关系保护办理,免得因外面要素扰乱而延迟工期;保持与公司职能部门的密切联系与交流,加速一些审批手续的流转效率,如签证、设计更改等;办理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要经过监理单位来实现,而监理行业自己的素质很难对

8、施工单位进行主动有效的监控。笔者认为,项目部能够“对监理单位唱黑脸,对施工单位唱红脸”,即项目部严格对监理单位的控制,以制度为主,对施工单位则以人情等软手段进行控制。可是应当考虑到监理单位因自己待遇不高,假如负激励太多可能产生负面影响,建议多采纳正激励的方式进行;?控制必定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有:状态追踪表、不履约通知、记日工,日报、月报、现场指令、现场巡视等。节点达成控制指应实时组织项目节点查收,并依据达成状况予以查核评论。不可以按期达成的应发出不履约通知作为警示以及后续查核处分之用。进度发生变化还应更改后续项目施工计划并与其余部门交流、公布计划更改信息。三、过后控制1、计划

9、更改计划更改的发生可由施工要素和施工以外的要素惹起,施工要素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要更改进度计划,施工以外的要素主要因为其余部门的进度不可以跟上进而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。无论何种计划更改,其办理都应是实时与有关部门获得联系,最好是组织召开计划变更协调会,将计划更改的影响降到最低。有关部门应做出计划更改的原由剖析总结,为此后工作的改良供给建议。2、进度超期进度超期发生以后的办理相同需要惹起重视。许多项目部发生超期后便“用心苦干”,争取将进度追回来,致使的结果常常是增大成本和降低质量要求,加大后续服务难度。据此,在进度超期实质发生以后,第一应知会领导及其余有关部门,而不是隐瞒;其次,决定能否需要更改计划,如更改计划采纳前述办理;再次,剖析总结,形成书面资料;最后,追查有关责任。从以上剖析能够看出,因为房地产项目开发的复杂性,房地产公司的工程进度控制是一项系统工程,不单需要在过程办理上运用好多的小技巧,灵巧控制监理单位和施工单位,还需要公司其余职能部门的亲密配合、顺畅的交流,从系统的角度去完美改良。

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