1、5H1W 分析法Why What Where When Who How原因 对象 地点 时间 人员 方法Why —何故1）、为什么这项工作（或动作）是必不可少的？2）、为什么这项工作要以这种方式进行？3）、为什么完成这项工作需要这些投入？What —何事1）、这是一项什么性质的工作？2）、这项工作的目标是什么？3）、这项工作的结果是什么？Where —何处1）、这项工作是在哪里进行的？2）、这项工作对工作环境有什么特殊要求？3）、这项工作应当在何处、何种工作环境中进行？When —何时1） 、这项工作的开始时间、结束时间和持续时间？2） 、这项工作为什么持续这么久时间？Who —何人应该由谁来从事这项工作？How —何法1）、这项工作是怎么进行的？2）、完成这项工作还有没有更好的方法？在工作中应用 5W1H 法，不仅可以简化工作，对问题进行综合分析研究，而且还可以产生更新 的创造性设想或决策高效团队建设中的“ 5W1H 分析法”Whe re —我们在哪里1） 、通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力， 找出团队目前的综合能力对要达到的团队目 的之间的差距2） 、明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
When —我们什么时候采取行动1） 、合适的实际采取合适的行动时团队成功的关键，团队任务的启动2） 、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决3） 、团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除4） 、在何时与何地取得相应的资源支持，都必须因势利导Who —我们是谁1） 、团队成员自我的深入认识2） 、获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法， 以建立起团队运行的游戏 规则Who —我们怎样行动1） 、怎样行动涉及到团队运行问题，2） 、团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准我们为什么— Why1）、必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队， 以增强团队成员的责任感和使命感2）、将激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等What —我们成为什么1）、以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划2）、激发团队成员的激情，树立阶段性里程碑5W1H 分析法”—“ ECRS 技术” 取消—对所研究的工作，首先应当考虑取消的可能性如果所研究的工作、工序、操作可以取消 的话，那当然就是一个最大的改善。
合并 —当生产过程被划分为许多工序后， 由于工序之间生产能力的不平衡， 出现人浮于事和忙闲不均等情况，就需要对这些工序进行调整合并，以提高生产过程的比例性、均衡性和连续性 重排—又称重组，即通过改变工作过程，使工作的先后顺序重新组合，达到改善工作的目的简化 —简化是指经过取消、合并、改变等改善后， 再对该项工作进行更深入的分析研究，使方法的内容、步骤或动作尽量简化，使新的工作方法效率更高2、鱼骨图分析法 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可称之为“因果图” 鱼骨图原本用于质量管理鱼骨图分析法的定义 ：问题的特性总是受到一些因素的影响， 找出这些因素， 并将它们与特性值 一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫 特性要因图 其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种 透过现象看本质 的分析方法 同时， 鱼骨图也用在生 产中，来形象的表示生产车间的流程鱼骨图的三种类型1）、整理问题型鱼骨图 各要素与特性值之间不存在原因关系，而是结构构成关系2）、原因型鱼骨图 鱼头在右，特性值通常以“为什么3）、对策型鱼骨图 鱼头在左，特性值通常以“如何提高 /改善。
鱼骨图的制作步骤分析问题原因 /结构 绘制鱼骨图1）、针对问题点，选择层别方法2）、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因3）、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系4）、分析选取重要因素5）、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确 鱼骨图的制作 分析问题原因 /结构1）、针对问题点，选择层别方法（如5M因素，注：5M是指人、机、料、法、环5个方面：“人” 指的是造成问题产生人为的因素有哪些； “机”通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对 于事件的影响； “料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料； “法”是 ）“环”指的是内 外部环境因素的影响与事件相关的方式与方法问题是否正确有效； 确定大要因 （大骨） 时，现场作业一般从 “人机料法环” 着手， 管理类问题一般从 “人事时地物” 层别，应视具体情况决定2）、大要因必须用中性词描述（不说明好坏） ，中、小要因必须使用价值判断（如不良）而不仅限于自己能完全掌控或正在执行--- 问题关系， 小要因应分析至可以直接下3）、脑力激荡时， 应尽可能多而全地找出所有可能原因， 的内容对人的原因，宜从行动而非思想状态面着手分析。
4）、中要因跟特性值、 小要因跟中要因间有直接的原因 对策5）、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素， 请以关联性最强者为准 （必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）6）、选取重要原因时，不要超过 7 项，且应标识在最末端原因绘制鱼骨图1）、填写鱼头（按为什么不好的方式描述） ，画出主骨2）、画出大骨，填写大要因3）、画出中骨、小骨，填写中小要因4）、用特殊符号标识重要因素要点：绘图时，应保证大骨与主骨程 60 度夹角，中骨与主骨平行 鱼骨图的使用步骤1）、查找要解决的问题2）、把问题写在鱼骨的头上3）、召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题4）、把相同的问题分组，在鱼骨上标出5）、根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因6）、拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题7）、针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题） 8）、当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少 20 个 解决方法鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法， 其特点是简捷实用，比较直观。
抓住关键的少数，常见工作分析法ABC 分类法 3、1）、 ABC 工作法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析法、主次因 素分析法、 ABC 分析法、 ABC 法则、分类管理法、重点管理法、 ABC 管理法、 ABC 管理、巴 雷特分析法2）、它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队， 分清重点和一般， 从而有区别 地确定管理方式的一种分析方法3）、由于它把被分析的对象分成 A、B、 C 三类，所以又称为 ABC 分析法4）、少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分5）、核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次6）、识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素ABC 分类法的分析步骤1）、收集数据2）、统计汇总表 ABC 、编制） 3．4）、 ABC 分析表5）、确定重点4、四象限分析法又称为二维象限法，是指根据事物（事件、工作、项目等）的两个重要属性作为分析的依据进 行分类分析，找出解决问题的办法的一种分析方法；是提高工作效率、管理效果的催化剂 表现模式：将事物的一个重要属性 a 作为 x 轴，将事物的另体格重要属性 b 作为 y 轴。
组成一 个坐标轴，再在坐标轴上进行刻度划分，用直线画成“田”字形1） 、x轴、y轴的刻度以数字的大小、 高低、长短、是否等一些概括一种情况下的两种表现为主2） 、对于刻度表现的判断有定量和定性两种方法，通常采用最多的是定性的方法3） 、个人或团体根据对事物属性的认识判断来评定刻度表现 分析方法：1 ）、将每项事情进行两个属性的分析2）、再将事项逐一填入每个象限方块中3） 、完成后，总结同一象限方块中事项的特点，找到解决办法特点：1 ）、直观清晰2）、注重分类，尊重经验曲线3）、简单、简便4） 、使用范围广四象限分析法的应用： 四象限分析法在管理活动中广泛应用，对管理起到指导、促进、提高的作用在战略分析、产品 分析、市场分析、客户管理、员工管理、时间管理、领导艺术等方面都有使用四象限分析法的分类：1 ）、明星型业务2） 、现金牛业务3） 、问题型业务4）、瘦狗型业务 四象限分析法的使用： 产品分析与投资——波士顿距阵分析 根据产品类别、 产品项目的两种重要属性： 销售增长率和相对市场占有率来进行销售情况、 投资情况的评估1） 、明星产品： （增长率高、相对市场占有率也高） ，要继续支持，扩大此类产品的销售。
2） 、现金牛产品： （增长率低、相对市场占有率高） ，说明此类产品市场空间相对已小，策略是利 用促销等手段维持销售，在适当的时候推出新品种3） 、问题产品：（增长率高、相对市场占有率低） ，说明此类产品有很大的市场空间，是以后销售 的主力军，策略是加大投入、完善销售网络，扩大市场占有率与市场份额4） 、瘦狗产品： （增长率低、相对市场占有率也低）是公司应该抛弃的产品，要进行投入控制与 压缩，砍掉此产品或推出新产品替代该产品时间管理： 以各项工作的重要性和紧迫性为两个重要属性 把所有的事情按两种属性排列， 第一种是重要性； 第二种是紧迫性 那么由这两个目标可以划分 四个象限它把我们工作中所见的事情分为四种情况：又重要又紧急的；重要． 但不紧急的；不重要但是非常紧急的；既不重要也不紧急的我们先来看一下，又重要又紧急的事情是哪些 ?比如客户投诉了，水管子漏水了，停电了，等等；像限期完成的工作，今天一看最后一天了，得赶紧完成重要但不紧急的事情 ?比如做规划做计划，人际关系的建立，准备工作，预防措施，提升自己的能力，抓住新的机会等又不重要 又不紧急的：看报纸，聊天，看广告信函不重要但很紧急的事情：接，没有预约的拜访， 符合别人心愿的事，等等。
时间管理的四象限法则告诉我们： 最重要的事情是那些重要但不紧急的事情 我们应把更多精力集中到重要但不紧急的事情上来， 我们重要但不紧急的事情做得越多， 重要又紧急的事情就会发生得越少之所以会有很多重要又紧急的事情发生， 就是因为我们前期没有花很多的时间和精力去做那些重要但不紧急的事情 比如，在重要但不紧急的事情里有一件叫预防措施， 任何一个公司都有可能遇到各种各样的突发事件， 一个公司要有一套应对突发事件的措施， 这是衡量一个公司管理水平非常重要的指标对于不同象限的时间处理方法：重要但不紧迫重要而且紧迫Do it now Diarize（马上做）（定岀时间做）紧迫但不重要 不重要不紧迫 Delegate t do it n Do '授权别人去做 （别去做）四象限法则的其它应用：员工分析：根据员工的技能面和意愿面两个属性进行四象限分析领导风格分析：可以根据支持性行为和指挥 /工作性行为两个属性进行四象限分析5、80/20 法则80/20效率法则，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡法则、犹太法则此法 则是由意大。