绩效管理绩效: (performance)绩效是指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出来的 工作行为和所取得的工作结果，对组织而言，绩效的表现形式主要体现在三个方 面：工作效率、工作数量与质量、工作效益绩效考核：(Performance appraisal)绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，它通过系统的方法，原理来评定和测量员工 在职务上的工作行为和工作效果就是在工作一端时间或工作完成后，对照工作 说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责和履 行程度以及员工个人发展的情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反 馈给员工的过程目标管理：(management by objective,MB0)目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最 佳业绩的现代管理方法目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制是指在企业 个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控 制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法目标管理法：(Target administration)目标管理法是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与制定 双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。
绩效计划：(Performance Plan)绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的 结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司 及部门，最终落实到个人对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员 工而言，则为绩效计划过程绩效目标：(Performance objective/Performance goal)绩效目标(常被称为目的和责任，英文Achievement imitates a target)是指给评估者和 被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效因为员工的绩效目标 是有效绩效管理的基础绩效目标设计原则一一smart原则smart原则分别指的是specific （具体的、明确的）、measurable （可衡 量的）、achievable 或 attainable （可实现的）、relevant （相关的）和 time-bounded （有时间限制的）这一观点流传甚广，影响很大，对各类 组织提高绩效管理水平起到非常积极的促进作用。
绩效：（Performance Coaching）所谓绩效是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问 题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何 帮助员工等信息的过程它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也 不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终绩效沟通：（Performance communication）绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制 本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩 效改善和提高的一种管理方法绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位绩效分析：（Performance analysis）绩效分析是人类绩效技术模型的第一步，若没有明确和澄清问题及绩效差距，就不可能找出 原因，也不可能设计或选择一种解决方案绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当 前绩效之间的差距绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环绩效不是发生在真空中的， 组织与环境对于绩效和员工都有重大的影响组织的方向在很大程度上影响着决定期望绩效 的绩效标准环境的驱动因素很大地影响着当前绩效。
绩效分析分为三个阶段：组织分析、环境分析和原因分析绩效反馈面谈：（Performance feedback and interview）包括两个方面：一是将绩效考核详细情况告知被考核人，给其今后改进工 作提供详细的方向和信息；二是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及 运行机制方面存在的问题，为下一步改进考核办法积累信息为保证信息 与沟通的充分有效性，面谈的效果显然要远远大于书面通知工作绩效：(Work performance) 工作绩效是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果考核标准：(Appraisal standards) 考核标准是绩效考核时为避免主观随意性而不可缺少的前提条件绩效考核标准 必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职 责的正式要求绩效管理：(Performance management)是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效沟通、绩效考 核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、 部门和组织的绩效绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效 、绩效考核与绩效反馈。
关键过程领域(Key Process Area,KPA) 这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程同时，这些关 键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题每个KPA 都明确地列出一个或多个的目标(Goal)，并且指明了一组相关联的关键实践(Key Practices)实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加 过程能力的效果我们也可以从人力资源管理角度意为 KPA(Key Performance Act ion)意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有 找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作 进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果KPA是做好 周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI 梳理出来关键结果领域(Key Result Areas,KRA) 是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成 功要素的聚集地关键业绩指标(Key Performance Indication,KPI) 关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是 现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法KPI可以使部门主管明确部门的主要 责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的 基础之上建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键平衡计分卡：(The Balanced Score Card,BSC ) 平衡计分卡指一套综合平衡的用来评价企业绩效并有助于将个人绩效与之挂钩 的绩效评估指标体系和方法360 度绩效评估：(360-degree performance evaluation ) 360度绩效评估指对某位员工由上级、下属、本人、同事、客户(用户、中间商、 供应商)分别进行评估二八定律(80-20 rule) 二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％ 的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则帕雷托原理(Pareto principle)帕雷托原理，即帕累托效应，又名：80/20法则、最省力法则、不平衡原则，帕 累托法则等，其主张为：以一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、 产出或酬劳。
由意大利经济学家维弗利度•帕累托提出，故名这种情况是有违 一般人的期望的胜任力模型(Compe tency model)对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要 的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力 才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器核心胜任力模型 (The core competency model )核心胜任力模型是最近开始流行的人力资源系统建设工具人力资源通过帮助企 业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、 培训发展，甚至用于界定薪酬级别建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的 能力定义绩效评价的方法关键事件法：(Critical Incident Method , CIM)关键事件法又称关键事件技术(critical incident technique , CIT )是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功关键事件是使工作成功或失败的行为 特征或事件(如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等)关键事件法要求分析人员、 管理人员、本岗位人员，将工作过程中的"关键事件"详细地加以记录，并在大量收集 信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析， 对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和 劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差行为锚定等级评价法：(BehaviorallyAnchoredRatingScale ， BARS)行为锚定等级评价法也称行为定位法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行 评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考 评办法行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两 者之长行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用它将关键事件和等 级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中 存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效 水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平行为观察量表法：(Behavior Observation Scale,BOS)行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分， 看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。
这种方法的优点是能 够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作 行为可能带有一定的主观性行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分 经理也可以根据行 为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在 做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正质量圈：(quali ty circles)质量圈是雇员参与计划的一种形式，雇员参与计划的指导思想是，如果劳资双方 不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效因为如果雇员能够进行一定 程度的自我管理，那么，监督者与雇员之间的界限会变得模糊这样，雇员在工 作中参与得越多，工作就完成得越好全面质量管理：(To tal Quali ty Manage ment ,TQM)全面质量管理是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员 都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立 起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质 的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动激励：(incentive) 广义的激励指激发、鼓励，调动员工工作的热情和积极性。
人心理，行为上看， 主要由一定的刺激激发人的动机，使人。