分析华为公司基于价值管理理论下的财务战略转型 2022年，华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列，并实现收入与利润的平衡开展，华为于2022年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没 一、华为财务战略转型的施行与控制 华为早期采用粗放经营形式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略 (一)对内防御型财务战略 1.回绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先很多知名企业都选择上市融资，不断吸收社会资源以扩大企业规模华为没有选择上市，而是结合自身的开展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久开展的动力源泉在开展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供 由于华为的整体盈利才能强，公司利润主要由主营业务获取且信誉好，国外银行对其授信额度也比拟高，即使出现严重的资金缺口，也可以防止资金链断裂的危险其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司，然后转卖手中的股权获得资金，以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司，通过出售技术获得资金。
很多企业认为其实现的利润是自身销售才能与公司管理才能的综合表现，却往往无视了技术创新为企业带来的价值增值在财务战略转型过程中，华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟，才可以在价值链中获得主动权作为全球领先的通信和智能终端厂商，华为始终坚持对研发的高投入，仅在2022年，华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币，占销售收入的15%这些研发投入产生大量高价值专利，而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣此外，华为聚焦管道营销战略，坚持为客户创造价值，以客户和市场需求为导向，结合自身的优势和才能，快速反响，确定战略选择 2.稳定股权构造，员工持股占比最高稳定的股权构造易于形成互相制衡的公司治理构造，股权构造得到优化，也有利于提升企业价值华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的期权同时华为要求员工离任时要出售手中的股票，但价格还是当时购置的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。
这种独特的融资形式既可以充分调发开工奉献积极性，形成员工的自我鼓励与监视约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业抑制危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利施行 (二)对外扩张型财务战略 目前，华为业务普及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显然不再是外乡企业之间的比赛，而是在全球平台上的角力全球化挑战要求华为在战略管理上也要到达国际先进程度，其中包括对财务才能转型晋级的要求 1.资源实现全球配置资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性开展的有效措施施行价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度鼓励价值创造，推进财务略转型华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本本钱低，假设是在海外融资，那么贷款利率缺乏2%我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通限股，即所谓的期权同时华为要求员工离任时要出售手中的股票，但价格还是当时购置的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心这种独特的融资形式既可以充分调发开工奉献积极性，形成员工的自我鼓励与监视约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业抑制危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利施行。
(二)对外扩张型财务战略 目前，华为业务普及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显然不再是外乡企业之间的比赛，而是在全球平台上的角力全球化挑战要求华为在战略管理上也要到达国际先进程度，其中包括对财务才能转型晋级的要求 1.资源实现全球配置资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性开展的有效措施施行价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度鼓励价值创造，推进财务略转型华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本本钱低，假设是在海外融资，那么贷款利率缺乏2%我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通从管理控制转移到决策支持，建立价值导向型的财务决策体系转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成局部，其作用在于为战略、经营决策提供重要信息，从而支持公司的价值创造活动一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持;而华为在转型后财务部门用于决策支持的时间已超过50% 科学的财务决策体系是吸引战略投资者和提升企业价值的重要保障，以价值为导向将确保财务战略的有效传导，促进企业价值目的的最终实现。
从公司治理角度出发，华为建立了明晰且全面的决策构造，为其财务决策、战略施行和长期持续增长奠定根底：董事会审批重大的财务决策与商业交易活动，下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对企业经营管理团队及业务运作进展指导和监视其中审计委员会评审内部审计方案以及执行结果，讨论与内部控制风险相关的政策，财经委员会负责监视公司年度预算、经营预测方案并对经营结果进展评估及考核，评审所有与企业财经相关的战略、规划、政策和行动，详细包括资本和资产构造、资产和债务融资、重大财务投资、合并、收买和资产剥离等此外，企业经营管理团队下设战略与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别为企业制定中长期开展战略、公司财务和业务变革以及经营管理团队提供决策支持 (二)施行预算管理全景图，启动全球风险管控工程本钱核算，但当时公司仍缺乏前瞻性的预算管理，而像IBM、思科等国际跨国企业对其将来财务指标有着非常准确的预期这些公司的财务体系参与到企业全部业务流程，每项产品的定价和本钱核算工作都有着完好的制度和运作流程，以确保每项订单都能清楚地计算出本钱和利润在意识到其财务部门主要还停留在传统的财会角色后，华为于2022年启动多项财务改革。
预算管理是企业通过信息、资金和业务的整合以及适度的分权、受权，实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的过程华为通过施行预算管理全景图，对产品及工程进展多维度本钱分析，以输出有竞争力的本钱转型后，华为运用了更为准确的本钱管理系统，在不同表现形式的本钱信息中建立合理链接财务部门通过将企业战略目的与战略途径转化为业绩指标与预算体系,使各部门按企业价值最大化的要求采取互相配合、互相协调的行动，利用最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，效劳于企业价值创造 面临国内外全方位的市场竞争，华为启动全球风险管控工程，以及时识别、评估和应对企业各项风险，提升企业风险管理程度2022年，华为在英国伦敦成立全球财务风险控制中心，旨在对全球的税务风险进展分析排查，并寻找解决方案，制定行动方案，监管华为全球财务风险，确保财经业务标准、高效、低风险地运行针对信誉风险，华为选择建立欧洲及亚太信誉才能中心和业务单元信誉管理组织，制定和施行全球统一的信誉管理政策和风险量化评估工具;针对汇率风险，华为建立了外汇管理政策、流程、操作指导管理机制，匹配采购环节和销售环节业务，降低外汇敞口。
(三)辞别野蛮增长，定位财务为业务的最正确合作伙伴 集团层面的目的是实现价值最大化，而价值的实现需要落实到详细的业务层面为此，财务转型更要精通业务，把财务体系与整个业务流程严密地结合起来华为进展集成财务战略转型(IFS)的目的是与国际一流企业看齐，将财务体系深化到运营的每个环节转型之前，华为也曾有过粗放式增长的时期，企业常常面临这样的困惑：企业获取很多订单，但并不清楚这些订单是否赚钱华为意识到只有辞别不计本钱的土狼式冲锋，才能有效支持全球化运营与增长 通过更新制度和流程，华为提出将财务定位为业务最正确的合作伙伴，让财务监管无处不在转型后，华为将原来跨部门的销售形式调整为按业务块划分的构造，将销售部门划归到各业务部门，按业务单元把产品部门和销售部门、财务部门完全结合在一起华为将财务工作重点由过去为企业外部利益相关者效劳转为如今为内部管理者提供决策支持，即将管理睬计植入公司的议事日程，使企业管控工作落实到业务层面财务人员的工作不再是业务事后核算和监视，而是从价值管理角度出发，实现对业务事前预测、计算业务活动绩效，及时提供信息，进而为行动方案提供参考 在此过程中，财务部门扮演的是策略咨询家的角色，财务人员为业务人员传播价值管理和财务知识，推动业务部门进展价值创造。
三、价值管理理论下财务战略转型的启示 (一)建立价值管理闭环，有力支撑财务战略转型 价值管理有其自身的管理循环，通过定义价值、发现价值、实现价值、衡量价值、审计价值和鼓励价值六个方面形成价值管理闭环，拓展财务管理活动财务人员作为价值管理者，始终承当着创造价值的重任，以价值管理闭环为依托，将财务工作重点转移到预算、决策与控制中，重点关注价值增值活动，才能引领企业资源配置，带动管理变革，有力支撑财务战略转型 (二)塑造良好协同文化，及时解决财务转型困难 在财务战略转型的过程中会出现一系列问题，依靠现有的规章制度不能完全解决，例如不同部门将产生新的工作职责、业务部门对财务过程深度参与后提出的问题能否很好地理解与接纳并执行等，这就必须有良好的协同文化作为支持各部门应发挥主动担当精神，先把工作承当下来，再把职责理清纳入归口管理部门;发生意见分歧时及时沟通晋级解决;能主动牺牲部门小利益成就公司大利益这些良好的协同文化根底，可以帮助公司及时解决转型过程中遇到的困难和波动，发挥转型的最正确效果 总体来说，基于价值管理的财务战略转型是系统性、持续性的过程，同时也会随着企业开展不同阶段的战略要求进展调整，为此不同的企业在施行时要与实际情况结合，将产品经营与资本运用策略合理联动，制定分步施行方案，才能顺利实现价值增值，进而创造和获取经济利益。
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