案例一 快餐店的计划 斯卡格斯在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情 况经营的以前的老板是一个小城市的银行家，他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的 成就当事实证明不能如愿以偿时，他把商店卖给了斯卡格斯 斯卡格斯在投资前事先进行了研究， 这使他深信， 只要运用基本的管理原则和技术， 这五家商店的利润就能比以前增加首先，他以为，以前的商店所有者听任这五家商店的经理 各自经营，而没有给予集中的指导，这种做法是一个错误他认为，即使这些商店遍及整个州， 因而无法对他们进行日常的监督，但是仍应设法作出努力同时，他也不想用呆板的章程和程 序约束商店经理的手脚，从而挫伤他们的主动性他认为，把“良好的管理”引进到这个系统的 最好的办法是，首先执行主要的管理职能----计划 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念是以他在公共 卫生局的经验为基础的 对这个被称之为 POAR 的计划可做如下解释： POAR 是由组成计划的 四个要素----问题（Problem） 、目标（Objectives） 、活动（Activities）和资源（Resources）这 四个词的第一个字母缩写而成的。
因此，计划人员（在这个实例中是五家商店的经理）奉命为 他们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划因而此后分配资金以及报告进展情 况都将以这些计划为依据 商店的经理同意斯卡格斯的以下看法，对计划予以更多的强调，应该使人们更明白 需要做些什么事情，使所有五家商店获得更多的利润他们也同意斯卡格斯有权期望他们按他 的指示办事，但是他们对 POAR 能否适用于企业的计划，多少有点怀疑他们要求斯卡格斯用 例子来说明他的主张于是他把他在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给他 们看 这个计划如下： 1．问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有 2,500 名育龄妇女提供计划生育服务 乙、目前的情况 500 名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导 丙、具体的问题 现在问题是预期的情况和目前的情况有差距， 因此要解决的问题是向 2,000 名妇女提供 计划生育的指导 2．目标 到本财政年度结束时， 将有 1,500 名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导 3．活动 为了实现上述目标，要求进行下列活动。
甲、举办 100 次每周一次的门诊，估计每次将有 30 人，总共将达 3000 人次 乙、安排医生事务所为 100 个病人视诊 丙、为七年级到十二年级的老师举办十次计划生育讲座，参加的教员人数可达 250 名，以后学 生人数可达 5,000 名 丁、举办 20 次正式展览会，向社会和市民小组传播知识 4．资金来源 计划的预算开支将为每项活动开支的总和： 门诊费…………………………………………2,000 美元 医生事务所视诊费用………………………………500 美元 举办讲座费用……………… …………………… 100 美元 传播知识所需费用………… …………………… 200 美元 总支出…………………… …………………2,800 美元分析说明 制定计划是选择目标和设计实现目标最好方案的过程由于计划提供了方向、提供 了整体框架、帮助识别机会与威胁、防止随意性和方便控制，制定计划对于各种形式的组织均 十分重要 制定计划的过程是一个循环的过程，包括一些必要的步骤：建立目标、评估当前的 环境、条件并预测未来的环境和条件、提出并评价各种可供选择的方案、执行计划并监督检验 效果 在一个企业中，计划常常按照层次结构安排，并自上而下逐层细化，计划应该具备系统性。
案例二的没落之路企业介绍（ 诺基亚（）公司成立于 ）公司成立于1865年，是一家总部位于芬兰主要从事生产移动通信产品的跨国公司，是移动通信的全球领先者，是全球第三大生产商其生产的一系列配备了许多服务和软件，使用户能够体验音乐、游戏、商务等功能此外，诺基亚还通过诺基亚西门子公司为通信网络提供设备、服务和解决方案昔日辉煌1865年创立于芬兰小镇坦佩雷，生产木浆和纸板，1871年使用现名 ，1902年成立电缆部门，1960年成立电子部，专注电信系统工作，1982年生产第一台北欧移动网移动，1991年进行了人类史上首次全球通话，20世纪90年代，濒临破产，舍弃除电子部外所有部门，做出了最重要的战略抉择 1996年开始连续15年市场份额第一 2009 年发货量约4.318亿部，2010年第二季度，移动终端市场的份额约35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率 NOKIA在中国 在中国从二十世纪五十年代起，就与中国建立了贸易关系 1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，1994年，接通中国第一个GSM，2006年，在中国全年销售及出口总额超过100亿欧元，中国成为全球最大市场危机显现自从2007年iPhone出现，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水 2011年第二季度，全球市场份额第一的地位被苹果和三星超过 2011年11月14日申请从法兰克福证券交易所退市 失败原因 环境变化 计划失误 环境变化 3G时代到来，智能市场扩大 逆市增长 开放操作系统+人性化且个性化的增值服务。
廉价芯片出现，竞争者出现与壮大Iphone打击高端 Android打击中高端，入侵中低端 ，山寨锁死低端 市场全线告急！ NOKIA的应对之策解约Google 合作微软；延续低系统配置；更换CEO；下放中低端；提高系统配置 战略思维转变 把事做好，不断改善，动用想象力，重新制定游戏规则 ，放低姿态 不以老大自居案例三ABB跃进以环保争市场 上海ABB跃进电机有限公司在企业亏损的情况下，以可持续发展的眼光规划今后的道路，毅然开展ISO14001环境管理体系认证工作，经过1年多的努力，成为全国机电行业中率先获得认证证书的企业，同时企业也一举扭亏为盈 总部设在瑞士苏黎世的ABB公司，是现在国际上最大的电气工程设备制造集团之一，排名1999年度世界企业五百强第92位上海ABB跃进电机有限公司是由ABB公司和上海电机（集团）有限公司共同投资组建的 上海ABB跃进电机有限公司开展ISO14001环境管理体系认证工作，是从1999年5月开始的当时，不少人认为这项工作不能产生直接的经济效益，得不偿失但公司领导层认为开展认证能帮助企业有效地克服生产过程及产品可能造成的环境污染，为产品更好地进入国际市场领取一本“绿色护照”。
在ABB公司总部的支持下，上海跃进电机有限公司成立了以总经理为首的环保委员会，按程序的要求编制了《环境管理手册》、《环境管理程序》等相关文件，对公司全体员工进行了多次培训，对公司初始环境的171项因素进行评估，并对其中42项重大环境因素限时作了整改，包括改进设备和生产环境、用无苯油漆和清洗液替代源使用的材料等，从根本上解决了漆雾污染、废气排放、废水处理、环境噪声等问题公司还拨出专款，修整了生产厂区的绿化环境，使公司面貌得以彻底改观，最终通过认证审核 由于公司积极治理污染，改善生产环境，大大提高了员工的生产积极性，产品的质量和新产品的开发都得到了客户的好评，要货的订单纷至沓来，尤其是海外客户大幅度增加，目前公司的外销比例已从原来的35％骤增到60％，而且产品均以高档次精品的形象进入国际市场由此，公司的产值和利润也同步快速增长，一举扭亏为盈，步入了健康发展的快车道 上海环境管理体系认证中心副主任方国伟表示，上海的环境管理体系认证工作发展得比较快，但主要还是在三资企业中开展上海ABB公司领导层有前瞻性决策意识，把环保也作为市场竞争的内容，在源头控制污染，开发高质量产品，通过环境管理体系认证工作，使企业走出困境，这为其他企业提供了很好的借鉴。
案例四.只做抓到老鼠的好猫 沃尔玛与家乐福作为全球的零售业巨头，排名分别占据第一与第二位，不过实力相差却是泾渭分明近几年沃尔玛一直保持着世界500强的头把交椅，远非处于数十名之外的家乐福可同日而语的所以虽然一个是老大一个是老二，家乐福却只能算是小弟而已然而在日益兴起的中国市场，就是这个小弟将情势完全掉转过来，远远地将大哥抛在了后面早在几年前，家乐福就已经赢利，并是进入中国市场惟一一家赢利的外资零售企业而沃尔玛不仅还在为争取赢利困扰，并且在排名之中被抛出前十强，而屈居17位，真是大失面子 家乐福何以能在中国市场远远领先沃尔玛呢？ 只做抓到老鼠的好猫对于家乐福“疯狂”地向供应商收取各种费用，业内人士颇有微辞认为家乐福太过狠心，并且作为始作俑者，带坏了中国零售市场的风气然而商场没有所谓狠心，只有利润在没有违法违规的情况下，家乐福收取各种费用，确实是无所不用其极追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等手段据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，除了直接收取各种名目的进场费用外，无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。
有媒体披露，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80%以上 作为具有中国特色的社会主义市场经济的重要组成部分，中国的零售市场当然也有着鲜明的中国特色特别是目前仍属于发展的初级阶段，相关的政策、渠道的构成、消费者心理等因素相比于发达国家成熟的市场而言，何止是有特色，简直是奇特在这样一个奇特的市场里，没有一点奇门异术是无法超越对手，赢得胜利的而家乐福正是掌握了这门技艺，才能在中国市场战胜沃尔玛。