加法的海尔减法的万科

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1、加法的海尔、减法的万科把海尔和万科写在一起，是不是有点岂有此理？因为，海尔与万科，第 一，行当不一样，一个是家电企业，一个是房地产商；第二，地界隔千里，一个 在北方的青岛，一个在南方的深圳；第三，来路有差异，一个是传统企业起死回 生，一个是新兴企业无中生有；第四，志向不可比，一个是跻身世界500 强，一 个是争当深圳地产王但把海尔和万科写在一起，又是如此的有理有趣：同是 80 年代创业、90 年代崛起并都做到了本行业的冒尖位置，但海尔与万科，无论是过去十几年走过 的道路，还是眼下经营上采取的策略，以及对今后若干年发展的设计，又是如此 的迥然相异：一个由专门生产电冰箱向把所有家电一网打尽发展，一

2、个由各行各 业都插一腿向以房地产为主业转移；一个嫌青岛太小于是杀奔全国建立广泛的大 本营，一个觉全国太大于是回师深圳营造稳固的根据地；一个大张旗鼓地购并扩 张，一个悄无声息地转卖凝聚；两家上市公司、一对知名老总，一个正雄心勃勃 地抓抓抓（加加加），一个正大刀阔斧地砍砍砍（减减减）海尔与万科，这截然不同的两种做派，不正是近年来中国乃至世界范围内两 种潮流-多元化经营与专业化经营的典型代表和真实写照吗？由专业化做起的海尔与由多元化起步的万科海尔和万科的故事，都得从并不遥远的 1984 年讲起。这一年，35 岁的 张瑞敏由青岛市家电公司副经理调任电冰箱总厂厂长；33 岁的王石从广州某机 关下海闯荡深

3、圳组建了万科公司。两个人境遇不同的是，张瑞敏面对的是一个亏 损 147 万元的旧摊子，王石肩负的是一个原始资本为零的新企业。这不同的经济 基础，便决定了海尔与万科创业伊始走上了不同的经营道路-海尔是干什么吆 喝什么，万科是什么赚钱干什么。整个 80 年代海尔的专业化经营与万科的多 元化经营，便由此发端；张瑞敏整顿队伍从德国引进生产线造开了冰箱，王石则 拉起人马把日本的录像机销往中国的内地从 1985 年直到 1991 年，整整 7 年的时间，海尔一直致力于把冰箱做好， 做大。在此期间，国内冰箱企业王顾左右而言它的不在少数。但海尔没有。如 果一定要以多元化和专业化来分的话，此时的海尔无疑属于专业

4、化的一类。在这 占了海尔发展史一半的时间里，几乎没有什么叫座的传奇。如果非要讲点故事的 话，有两件事倒是不妨一提一是 1985 年，张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量。经检 查，发现仓库里还有同样的冰箱76 台。于是，当着全厂职工的面，张瑞敏让76 台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锺，并亲自砸了第一锤一是 1989 年，全国冰箱市场发生雪崩，各地冰箱厂家纷纷跳楼，最 高的降幅达50%。但海尔却出人意料地每台调价 12%！告示贴出去的前一天，张 瑞敏一夜没睡！到 1991 年，海尔的冰箱做到了什么份儿？产量突破 30 万台，产值突破 5 个亿；在全国百余家冰箱企业中，海尔是唯一产

5、品无积压、销售无降价、企业 无三角债的三无企业；琴岛-利勃海尔在全国家电行业唯一入选中国十大 驰名商标在青岛的张瑞敏把厂子的冰箱不断做大的时候，深圳的王石把公司的业 务也不断做多。到1991 年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、 影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等 13大类。对于万科的发 展方向，王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能 的综合商社的模式，尽管此时万科的营业额和利润分别为3.5亿和0.3亿（1991 年），仅为中国集团公司标准的 1/3。在此期间，1988 年 11 月18 日参加政府公开拍卖土地，高价投标 2000 万元进入深

6、圳房地产业，事后证明是万科发展史上至关重要的一步。当时，亲自 上阵的王石一言既出，满场无语-由于算错了一个小数点，万科报出的价格是当 时平均地价的40 倍，相当于当时的楼面价格！但王石没有放弃。他谢绝了拍卖 师没收定金，让给第二标的好意，咬牙拿下了万科地产的第一块地皮。1992 年前后，是万科做加法的火红时期。一则，万科在深圳房地产业折 腾了几年，总觉得施展不开，适逢全国放开，于是成了深资北上的领头羊；二则， 1991年 6月万科第一次增资扩股以及 1993 年 4 月发行 B 股，筹集到资金好几个 亿，手里有钱了，自然是穷则居家富则上路；第三，作为上市公司，万科也面对 着股民要求业绩的压力。

7、在 1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日座山 虎的形象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。 当时，万科成立了个股份制改造小组，到处动员人家改制上市。乐此不疲的布 道者有两点考虑：一是作为深市老五家之一，万科认为股份制必须成全国之 势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起 股东。前前后后，万科共参股 30多家企业，总投资 1.3亿。北京最早上市的几 家企业，几乎都有万科的股份。这一时期，王石接触的著名企业家有：杭州青春 宝的冯根生，浙江万向的鲁冠球，合肥美菱的张巨声，广东健力宝的李经纬，甚 至包括本文的另一位主人公-青岛海尔的张瑞敏

8、。由专业化到多元化的海尔与由做加法到做减法的万科张瑞敏和海尔的正式扩张是从 1991 年开始的。这年 11月 14 日，青岛市 政府下发通知，决定以青岛电冰箱总厂为核心层，青岛空调器厂和青岛电冰柜 总厂为紧密层，成立琴岛海尔集团公司。当时的青岛市市长俞正声认为，这起 联合在某种程度上属强强联合，是电冰箱总厂的一个重大转折点。这样，海 尔的家电产品便由电冰箱扩展到了空调器和冷柜。截至 1997 年底，海尔通过资产重组、控股联营，共兼并企业 18 家，盘 活资产15.2 亿，约 1.5 万人加盟海尔。其中，具有代表性的几起购并案是-1995 年7 月，兼并资不抵债 1.33亿的青岛红星电器厂，这起

9、兼并案因被哈佛商学院 编入教案而被近期国内舆论广为宣传。1995年 12 月，收购武汉希岛实业股份有 限公司 60%的股份，这是海尔集团首次跨地区控股经营。这一年，还有三件事虽 非购并但也该记录在案，一是5月22日，海尔总部由青岛市小白干路165号迁 往青岛市高科园内占地800亩的海尔工业园。二是11月15日，李鹏总理陪同德 国总理科尔视察海尔集团。三是经过三年苦读，张瑞敏获中国科技大学工商管理 硕士学位。1997年，对于海尔，可称为扩张之年；3月13日，出资60%与广东顺 德爱德集团合资组建顺德海尔；4月12日，控股（80%）管理青岛第三制药厂； 7月26日，与莱阳家电总厂合资经营，海尔品牌

10、首次折价进入合资中；9月5 日，与西湖电子集团强强联合、控股（60%）经营的杭州海尔正式推出海尔彩 电-探路者；12月28日，控股59%与贵州电冰箱厂合资成立贵州海尔；12 月30日，整体兼并黄山电子集团，合肥海尔如期挂牌。上述购并案中，标志 着海尔集团由白色家电进入黑色家电的与西湖电子的联合，最为引人关注。至此，海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水 器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门 类，共7000余个规格品种。这不禁让人想起张瑞敏说过的一句话：如果你有一 套空房子，我希望海尔能提供所有的电器产品。当然，除了家电之外，海尔还可以为你

11、提供他们进军生物工程领域的第 一个成果-一种叫采力的保健药品；如果你到了青岛，还不妨走进大嫂子面 馆，尝一碗由海尔的转岗职工精心制作的面条进入1998年，海尔又把扩张的目光投向了国家级科研机构，继1月份对 工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4月25日，又与广播电视电影总 局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，以期占领数字化 彩电等方面的制高点。海尔与万科，真算是两股道上跑的车！就在海尔的多方扩张搞得如火如荼的时候，万科的战线收缩也做得有声 有色-第一，在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而 改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；第二，在房地产的经营

12、品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主， 从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；第三，在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国 的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市；第四，在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的 股份，开始分期转让。也就是说，在张瑞敏考虑如何吃进的时候，王石正在考 虑的是如何吐出！从1991年到1993年，仅仅两三年的时间，万科的经营战略竟来了个180 度的转弯！万科，怎么啦？王石，到底经历了些什么？万科为什么要做减法哲人说，经验是肤浅的，而教训才是深刻的。探寻一下万科由做加法到 做减法的过程，我

13、相信，对国内所有的无论是正做加法还是正做减法的企业，都 有启发意义。应该说，万科是一个多元化经营很成功的企业，因为万科涉足的每一个 行业、投资的每一个城市、参股的每一个企业，都是赚钱的。以至直到现在，到 万科去取经的，都是讨教如何进行多元化经营。这让我感到很痛苦，因为人家 还以为万科不愿意传授呢王石说。有一件事，颇具传奇色彩，对万科经营战略的改变有着特殊的意义- 1992年，全国放开，房地产火热。万科感到机会来了，便由王石带队， 杀奔某房地产热点城市。此时，该市卖地正热火朝天。万科在房地产业折腾了几 年，已小有名气，市里便很重视。言归正传后，市长说：市区里边的地，已被 圈得差不多了。你们要的话

14、，还能给一点，但都不大。这样吧，城市外围有一片 40平方公里的土地，地价嘛象征性地付一点，就算送给你们啦。40平方公里是 什么概念？差不多相当于2/3个深圳市区的面积！王石大喜过望，回到深圳，到 处扬言万科要干大事业了！好在王石没有马上投进去，否则今天的万科也许就是 另外一番景象了。王石请了两个专家-一个是香港的投资分析专家，一个是新加 坡的城市规划师，到该市给有关领导讲课，意思是看怎么建设这片广褒的土地。 专家讲：1平方公里的土地，七通一平需要3个亿（40平方公里就要120个亿）； 按照投入产出的基本规律，投入1个亿，产出1.3亿，才能成为有效投资，使其 投入不会闲置。按1比1.3的比例，1

15、20个亿就要有150个亿的国民生产总值。 而当时，该市一年的国民生产总值，才15个亿。就是说，要以当时年营业额不 过三四个亿的万科的力量，在这里造10个该市出来！领导们越听越入神，而王 石，却越听越坐不住了，课一讲完，便逃也似的回到了深圳，从此再也不提40 平方公里的事了这个故事的另一个版本是：两个专家在飞往该市的飞机上给王石算，算 得王石如梦方醒、后背发凉，一下飞机，没出机场，便返回了深圳！这件事后，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭似的事 情，居然没有看出它的荒谬性来！而当时，类似这样以平方公里为单位的开发规 划，又何止万科这一起。即使是万科，类似这样的宏伟计划，至少还有在武汉

16、 再建一座长江大桥，而且在总经理办公会上，正儿八经地进行了讨论。1993年4月，万科在香港发行了 B股股票。发B股，对万科而言，不仅 是筹集到4个多亿的资金，还是一次企业经营上的深刻教育。B股的买家主要是 一些投资基金。万科向人家讲起自己有13个行业而且每个行业都赚钱时，是很 得意的。但这些训练有素的基金经理们似乎没有听进去。他们提的第一个问题是： 万科的主业是什么？道理很简单：如果买康佳，买的是中国的彩电业；如果买 飞亚达，买的是中国的钟表业。而万科，我要买你什么？万科有一项电子分色业 务，在国内同行业基本是规模最大的，一年做到了利润1000万。这么一个小业 务居然搞到这么大，万科讲起来十分得意。经理们问：营业额多少？5000万 利润多少？1000万。经理