河南省联通公司人力资源管理问题及对策2河南省联通公司人力资源管理现状2.1河南省联通公司概况 2.1.1基本概况河南省联通公司是在原中国网通(集团)有限公司河南省分公司和原中国联合通信有限公司河南省分公司基础上，于2008年10月合并成立的，承担着河南省基础电信网络建设，肩负国家抗震救灾、应急通信、党政专用通信等普遍服务义务的基础通信运营企业河南联通下辖18个市级分公司、113个县级分公司，2000余个支局所，营业网点遍布全省城乡，拥有成熟的通信骨干传输网、交换网、接入网等基础网络和通信支撑网络，能够提供包括固定、宽带、数据、GSM移动、WCDMA移动和多种增值业务等全业务、全区域、全方位电信服务河南省联通公司全省现有各类员工5万余人，其中合同制员工2万余人，劳务派遣人员7.8千余人，业务外包人员2.7万余人人员规模庞大，冗员严重，企业由于多次变革，历史包袱沉重，两公司融合后员工收入水平和福利待遇较融合前降低，员工满意度下降公司人员结构情况如下表:2.1.2组织管理架构2008年底，中国联合网络通信有限公司河南省分公司筹备组圆满完成了原河南网通与原河南联通的重组合并各级企业积极推动协同发展，自上而下、稳妥有序地完成了新公司组织架构调整和人员融合。
结合原网通和原联通两个公司的实际情况，新联通省公司部门设置按市场前台、后台支撑、职能管理、网络公司四类划分省分公司市场前端部门为:市场部、销售部、集团客户部、客户服务部、电子渠道中心、客服呼叫中心、信息导航业务中心、系统集成中心省分公司后台支撑部门:产品创新部、宽带应用中心、信息化部、计费账务中心省分公司职能管理部门为:综合部、督查督办办公室、新闻中心、企业发展部、人力资源部、计划管理部、财务部、审计部、物资采购与管理部、监管事务部、法律与风险管理部、安全保卫部、存续管理部、党群工作部、工会、纪委/监察室、行政服务中心、培训中心、财务共享中心省网络公司设置:综合部、财务部、网络建设部、信息广场办公室、运行维护部、网络管理中心、维护中心、区域维修中心、集团客户响应中心、网络优化中心、业务平台维护中心公司管理实行总经理负责制，副总经理按分工不同协助总经理分管各相关部门由公司机构设置可以看出河南联通组织机构设置多、生产指令传达慢、适应市场能力较差由于组织层级多，业务流程审批环节相应增多，导致管理效率低下，执行力不强，效益和利润指标排名在同行业中偏低，企业缺乏强有力的竞争实力台人员占比偏多，应适应市场发展需求，增加市场线人员，充实市场一线人员力量，使人员结构符合公司发展战略需求。
另外，由于人员结构不尽合理，超编部门和缺编部门同时并存，成为影响人员调配的重要原因之一2.1.4薪酬体系①河南联通合并重组后，统一职位薪酬体系迫在眉睫，但原网通和原联通体系框架及管理模式均存在较大差异，为确保新体系快速平稳实施，确保队伍稳定和公司生产经营工作正常开展，2009年4月新的职位薪酬体系方案出台，方案坚持公平性、竞争性和激励性，体现人力资源开发及使用的价值导向，并与公司经营效益、成本承受能力和市场薪酬水平相适应薪酬分配向高绩效、高贡献倾斜;优化公司人力资源配置，提高薪酬激励有效性员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资岗位工资是为承担岗位职责所支付的薪酬，是岗位价值的体现综合补贴是在规范原有津贴、补贴的基础上设置的综合性补贴项目绩效工资是与公司效益情况和工作业绩挂钩，在实施绩效考核的基础上发放的工资项目由于实行工资总额同经营业绩挂钩，实行套改后虽然固定薪酬有一定增幅，但因受工资总额限制，员工绩效工资水平有所下降薪酬总额随着公司经营业绩的提升而增加，员工实际获得的绩效工资也将与各单位业绩挂钩统一的职位薪酬体系建立了有效的业绩传导机制:各级公司人工成本总额和工资总额的获取与公司经营业绩紧密挂钩，其可支配的人工成本总额和工资总额的增长来源于公司效益的增长;个人职业发展和薪酬水平建立在严格考核的基础上，与公司效益和个人绩效紧密挂钩，实行动态管理。
通过建立以业绩为导向的职位薪酬体系，每一位员工将切实感受到公司业绩、个人绩效对其职业发展和薪酬水平的影响，从而引导广大员工聚焦于公司效益和个人绩效的提升2.1.5绩效管理①河南联通建立了省、市两个层面综合绩效考核评价体系对原网通和原联通两套绩效考核评价体系进行分析、对比、吸收、归纳，结合新公司组织架构和战略发展目标，制定了新的绩效考核评价体系框架，明确了考核的目的与思路，建立了“以业绩论英雄”的考核激励体系在市分公司考核层面突出“两率”，兼顾“预算”发挥“两率”的引导作用，鼓励“大地市做大，小地市做快做好”按个人客户、家庭客户、集团客户三个客户群进行考核，重点考核移动业务、宽带业务、增值业务的增长，推动收入结构调整，实现用户发展规模与质量效益协调统一，引导可持续发展在省公司考核层面，传导公司战略和外部市场的压力，提高市场前端绩效系数，加大业绩考核权重，增强市场前端对后台支撑、职能部门的考核力度，将支撑、职能部门与市场前端和市分公司挂钩，促进省分公司各部门的绩效目标与企业战略目标的有效结合员工的考核评价采取积分方式进行，由个人业绩积分、爱岗敬业积分和培训积分三部分组成，所占权重分别为70%、15%、15%。
一)积分内容1.个人业绩积分，指通过积分的形式对的绩效考核、综合评价情况进行的量化其中，省级中层管理人员的业绩积分为KP工考核、主题通报考核、述职考核、督查督办考核“四位一体”考核评价的综合得分1)KP工考核指对省级中层管理人员所在单位主要绩效指标进行考核2)主题通报考核以“月度经营分析会、客户投诉分析会、各专业主题通报会、九大结构调整季度通报会”等形式进行排队积分3)述职考核指对上季度完成工作项目、工作成效、存在问题、下季度工作计划等内容进行考核4)督查督办考核指对贯彻落实公司重大决策、重要工作部署和相关工作项目情况，以及公司领导有关重要讲话、批示和交办事项情况的督查督办结果进行考核省级中层管理以下人员个人业绩积分由绩效考核、综合评价两部分组成2.爱岗敬业积分，通过积分形式对关爱企业、对待本员工作的态度、敬业精神以及个人价值体现进行的量化，包括参与合理化建议的提议、采纳及效果;岗位创新的应用推广;参与岗位练兵的活动及岗位练兵技术比武考核结果;获得的荣誉表彰及参加社会公益活动等内容3.培训积分，指通过积分形式对参加培训情况进行的量化，包括在业余时间参加公司集中培训、公司培训、单位内部培训、集团或外派培训以及知识成果转化奖励等内容。
二)积分应用1、公司建立三大积分档案，运用于考核评价，周期为一年考核评价等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次:(l)优秀年度综合考评成绩在90分及以上2)称职年度综合考评成绩在80分及以上的为称职3)基本称职年度综合考评成绩在60分及以上、80分以下的为基本称职4)不称职年度综合考评成绩在60分以下的为不称职2、考核评价结果作为选拔聘用、职务升降、奖惩、培训等的重要依据1)年度考核评价为“优秀”的可参加公司“卓越”评选，并可优先获得培训深造机会2河南省联通公司人力资源管理现状(2)年度考核评价中取得“优秀”及以上等次是千部聘任的必要条件;对考核评价“基本称职”的领导干部要进行诫勉谈话;对考核评价“不称职”的领导干部，必要时视情况作降职或免职处理3)年度考核评价等次为“不称职”的，经所在单位同意，原则上进入待岗中心，按待岗管理2.2国内通信企业人力资源管理的现状国内通信运营企业在经历了几次体制改革之后，正面临着改革与竞争的巨大压力，近年来，各个运营企业相继进行了一系列人力资源方面的改革，如干部人事制度、劳动用工制度、实施激励薪酬体系，建立绩效管理体系等，同时，在人员培训、开发方面也加大了投入力度。
这些改革促使通信运营企业人力资源管理工作逐步走向规范化、并与市场和国际接轨，在一定程度上提升了通信运营企业对优秀人才的吸引力同时，由于改革的时间尚短，企业基本上还处于对新型管理模式、管理方法的探索阶段，因此改革中也暴露出一些问题，有制度和机制方面的，也有观念和认识方面的，这些问题在各个运营商都或多或少的存在，主要是:1.人才结构不合理在国内通信企业中，普遍存在冗员现象，员工经常是5个人干3个人的活，但在一些关键岗位、重要岗位、又缺乏合适人选，人才结构性短缺严重3G运营后，全业务运营对运营商的人刁‘管理带来巨大冲击中国通信运营商的人均产能与世界范围内较好的电信公司，如沃达丰、英国电信相比还有显著的差距新的运营形式对中国运营商人才管理领导力带来了巨大的挑战，这种挑战包括三方面:首先，内外部KPI指标压力正在加速中国移动、电信和联通不同层级的人才流动和掠夺;其次，运营商的人才一结构正在发生巨大的变化，未来有十种人才结构需要调整，最核心的是信息化运营人才、电子渠道运营人才、集团客户经理、产品经理、3G运维人才等等这些都是对中国三个运营商，人才结构要重新调整充实的第三，运营商应重点培养熟悉全业务运作经营管理型人才，培养熟悉3G网络规划、建设、运维支撑的专业技术型人才。
人才培养方面，应向多元化、专业化、复合型人才结构快速改变2.不重视员工的职业生涯发展2河南省联通公司人力资源管理现状国内通信企业普遍没有明确规定员工的职业发展路线，也没有帮助员工进行职业生涯设计，使员工看不到自己的发展前途，缺乏长期打算大多数国内通信企业对员工重使用轻培养，难以调动员工的工作积极性、工作热情难以持久3.缺乏有效的竞争机制国内通信企业虽然经历了企业重组，融资上市等改革，但传统国有企业的烙印依然存在，没有建立起充满活力的公平竞争机制，“大锅饭”现象未彻底打破，极大地限制了员工的积极性、主动性中国联通(河南公司)作为国内三大运营商之一，也具有上述通信企业普遍存在的问题下面，将运用战略SWOT分析法和矩阵分析法来分析河南联通面临的内外部环境，以提出改进对策2.3河南联通战略SW盯分析企业的外部环境是企业自身无法控制的有利的外部环境可能对所有企业都有利，威胁也不仅仅是威胁本企业然而，企业与竞争对手的外部环境是不可能完全相同的，有许多时候都会有许多共同点，此时对机会与威胁的分析，不能忽略与竞争对手进行比较SWOT分析的做法是:依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行打分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁;也可按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及内外部环境的情况。
①2.3.1Swo丁要素分析河南省联通公司的内部环境分析:(1)河南联通人力资源管理战略优势(S)—Strength1.具有5万多的员工队伍，通过合理的机制调整，人可以成为财富，2.人力资源丰富，管理人员、专业技术人员素质较高3.融合后公司领导能力提升、团队力量得到叠加、企业竞争力增强、员工内动力得到调动，以往良好客户口碑得到扩展2)河南省联通公司人力资源管理战略劣势(W)—Weekness1.组织机构管理层次多，效率低2.企业文化不深入，思想观念保守3.人力资源管理部门的水平有待提高。