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1、集团公司全面预算管理办法（建议稿）为进一步全员、全过程管理控制好收入和支出,提高资金(资源)使用效率,实现经营目标和公司战略,特制定本办法。一、适用范围本办法适用于集团公司各单位。二、全面预算管理的目的及作用（一）、明确经营目标。通过编制预算，进一步明确、分解集团公司总体经营目标和各部门的具体目标。（二）、配置企业资源。编制预算的过程是根据公司的经营目标，合理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡，使公司的经济资源得到合理配置的过程。（三）、沟通控制依据。运用预算规定的各项具体指标，对公司生产经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。三、全面预算管理原则（
2、一）、积极稳健原则，集团公司以现金流量控制为核心建立公司全面预算管理，实现资金有效使用及财务风险控制。（二）、效益优先原则，以动态成本控制为核心建立项目全面预算，实现项目快速推进及项目收益控制。（三）、全面性原则，全面预算要涵盖公司及项目经营、管理的全过程、全要素、全部门和全体员工，实现全面覆盖和控制。（四）、弹性管理原则，全面预算要围绕公司及项目的经营战略、经营目标、资源配置及市场等因素的变化及时调整，确保公司及项目有效应对内、外部环境变化。（五）、刚性执行原则，预算审定后必须严格执行，并与预算责任单位及责任人利益挂钩。四、预算管理的内容集团公司经营要实现项目开发、财务经济指标、客户满意度、
3、内部管理、员工团队的均衡发展，因此，集团公司全面预算管理体系包括项目预算和经营预算两大板块。其构成如下图所示：其中项目预算以单一项目为基本单元，进行项目全生命周期的管理，经营预算按照年度为周期，对公司的各项财务及管理指标进行管理。项目年度预算是指项目预算按年度进行时间切片划分形成的单一项目年度预算。公司年度预算由两部分组成，分别是所有在实施项目的项目年度预算公司和当年的经营预算，该预算是企业经营最重要的计划指标体系，是落实全面预算的重要工具，同时也是指导日常生产经营活动的纲领。五、全面预算的管理模式集团公司实行弹性预算管理模式。鉴于项目开发受国家及地方政策和市场的变化影响较大，为主动应对并有效
4、管理变化，实现对资源的有效配置和利润管控，全面预算管理采用弹性管控模式。即:1、关注项目进展阶段差异性，进行弹性管控。由于项目周期跨度长，项目在不同进展阶段其产品的构成和市场状况均不断变化并呈现一种逐渐明朗细化的趋势，为避免前期项目规划阶段偏差对执行产生误导，预算需保有一定弹性。2、关注外部环境变化，如国家及地方政策和市场的变化，积极应对并调整公司及项目经营战略，通过全面预算的弹性调整得以贯彻执行。3、主动管控内部变化，关注实际执行情况与预算之间存在的偏差，积极纠偏、补救或调整，确保预算执行在公司经营风险管理之内。六、项目全面预算(一)项目全面预算的编制步骤1、确定项目进度计划编制项目整体预算
5、以项目进度计划为基础，即开发项目从前期开发到项目施工、项目销售的全过程的所有工作事项（任务）的工作时间（工期）、开始和结束的起止时间，规划编制出来。项目进度计划的编制和审核详见计划运营管理办法，一般以甘特（横道）图形式表示，其参考模版见附件1。2、收集项目各项经济指标项目各项经济指标，是编制下一步预算的基础资料，需要准确收集，并根据需要对重要的指标内容进行分析说明。经济指标的收集要涵盖多方案和全阶段。当项目尚未启动存在多方案可能时，应收集各方案指标并分别就各方案进行预算。当项目已启动并且对应经济指标随着设计的深入逐渐明确或调整时，应收集最新指标数据进行测算，同时记录各阶段数据，便于后期通过经济
6、指标变化分析预算变动影响。项目经济指标参考模版见附件2。3、编制成本费用预算（1）根据同类型物业成本造价预估完成项目成本预算内容包括土地成本、设计成本（参考模版见附件4）、开发报建费（参考模版见附件5）、工程成本（参考模版见附件6）、甲供材成本及其他成本。（2）根据公司管理经验数据和实际情况预估项目直接费用预算内容包括项目直接管理费用、财务费用和营销费用（参考模版见附件7）。（3）汇总成本及费用情况，完成成本费用预算，参考模版见附件3。4、根据市场状况和销售计划预估编制项目收入（销售回款口径）预算依据项目概算确定的销售目标，结合项目销售方案、预测销售价格、进度及回款情况预估编制销售收入预算（参
7、考模版见附件8）5、编制预计现金流量表将项目的成本费用预算、销售预算按照项目进度，按年（或季、月）分解到构成项目全过程的具体事项（任务）上，按照项目的进度事项（任务）反映项目的成本费用，形成预计现金流量表（参考模版见附件9）并绘制现金流量图（参考模版见附件10）。6、编制项目预计利润表依据项目销售预算和项目成本预算，结合税收预算、财务费用、管理费用等汇总编制（参考模版见附件11）。同时重点关注项目利润、盈亏平衡点、投入产出比等指标，通过敏感性分析为公司决策提供依据。(二)项目全面预算编制的周期根据项目进度的差异，项目全面预算分为弹性一级、弹性二级和基础预算三个阶段，各阶段对项目的投资和成本的影
8、响依次减弱：A、项目弹性一级预算在可行性研究阶段进行，建立在项目成本估算基础上(对成本费用的影响幅度为75%-95%)，对公司购置土地决策提供参考。B、项目弹性二级预算在初步设计完成后进行，建立在项目成本概算基础上(对成本费用的影响幅度为35%-75%)，作为项目设计部门设计成本依据。C、项目基础预算在施工图设计完成后进行，建立在项目成本预算基础上(对成本费用的影响幅度为5%-35%)，作为签订工程建造合同的依据。项目基础预算确定以后，根据预算的弹性管理要求，达到调整条件时需对基础预算进行必要调整。(三)项目全面预算管理权责 项目全面预算由公司经营管理部归口管理，总体负责组织编制工作，报经公司
9、总裁审核后，交由董事会审批并下发执行。根据项目预算的组成，其具体编制、执行及工作检查单位如下表所示：类别编制部门执行人检查人项目预算项目成本预算直接成本预算经营管理部经营管理部财务部 土地成本财务部财务部董事会 设计成本预算设计部设计部经营管理部 工程成本预算成本部成本部经营管理部 开发报建费预算开发部开发部经营管理部 甲供材采购预算成本部 成本部 经营管理部 其他直接成本经营管理部经营管理部经营管理部间接成本预算经营管理部经营管理部财务部项目直接费用预算项目直接管理费用预算各部门各部门财务部项目直接财务费用预算财务部财务部经营管理部销售费用预算销售部销售部经营管理部其他费用预算各部门各部门财
10、务部项目收入预算销售收入预算销售部销售部董事会项目其他收入预算各部门各部门财务部 项目预算构成及编制、执行检查权责一览表 (四)项目全面预算的执行1、项目全面预算管控以动态成本控制为核心（1）分解目标成本、落实成本责任结合市场售价和预期利润等因素，拟定项目目标成本，对目标成本加以量化和分类整理，形成各个成本预算指标，进而将其分解落实到各级责任单位和个人。（2）控制项目的各个设计阶段通过项目的概算、预算分别控制项目的初步设计和施工图设计，从源头是控制开发成本。（3）认证审核施工图设计和施工方案（4）控制工程变更2、项目预算管控以合同管理为手段 （1）以项目目标成本和预算成本指标为依据对合同进行全
11、程管理在合同的起草、评审、签署、变更签证及结算等各个环节都要与目标成本和预算成本进行比较 ，对出现的偏差，查明原因，及时处理。 （2）运用“合约规划”实行对内的合同管理 将目标成本和预算成本指标落实到具体的责任部门和责任人，分解成预计要签的合同，即“合约规划”。“合约规划” 为公司内部签订的成本责任“合同”，以合约规划来指导业务的开展，根据已发生或将要发生的成本与合约规划比较，进行动态成本控制，能为项目成本预算的执行提供准确的依据，并能进行动态成本预警与控制。“合约规划”，以合同为基础将“成本”与“工作任务及其责任人”建立对应关系，为项目成本预算在时间维度分解和按责任人落实提供基础。 3、项目
12、全面预算管控按时间分解列入公司年度预算项目全面预算确定以后，按照时间进行切片划分，并进入对应的公司年度预算，进行日常的执行管控，具体方式见后续公司年度预算内容。七、公司年度预算(一)确定预算总目标每年10月，集团公司董事会根据集团公司中长期发展规划，结合集团公司资本经营目标并考虑预算年度的内外部经营环境确定集团公司下达预算总目标。(二)审批年度经营计划1、10月底，集团公司经营管理部根据董事会下达的预算总目标，组织编制集团公司次年度经营计划。2、集团公司经营管理部收集各项目确定的项目全面预算资料，按年度切分、汇总编制形成当年项目预算初稿，进行项目盈利测算分析并进行总体平衡和试算。3、集团公司财
13、务部收集经营管理部和其他单位年度经营计划并汇总编制经营预算初稿和公司年度预算初稿，进行公司盈利测算分析并进行总体平衡和试算。4、总体试算结果低于预算总目标的，集团公司财务部与经营管理部分别与编制单位进行沟通并提出年度经营计划调整意见；总体试算结果达到或超过预算总目标后，各单位正式开始编制年度经营计划和计划编制说明书并报集团公司经营管理部审核。5、审核不通过的，集团公司经营管理部提出修改意见并要求重新编制；审核通过的，集团公司财务部会同经营管理部汇总编制经营预算和公司年度预算报集团公司董事会审批。(三)下发预算编制大纲12月初，集团公司经营管理部向各单位下发预算编制大纲，由各单位编制本单位的年度
14、预算报告。预算编制大纲的内容：1、年度经营计划确定的各类产品或服务的销售数量收入和实现进度等。2、集团公司财务部组织核定的各类产品或服务的计划成本、销售费用和管理费用比例等。3、预算报告的编报内容报送时间和报送流程。4、集团公司财务部统一的预算电子表格模板。5、其他有关预算编制要求的专项说明。（四）预算的审核1、12月中旬，各单位编制完成预算报告初稿后报集团公司经营管理部审核。2、集团公司财务部、经营管理部对各单位预算报告编制方法和编制过程进行审核。3、审核不通过的，集团公司财务部、经营管理部与编制单位财务部沟通并提出修改意见。4、12中旬，各单位年度预算报告初稿完成审核并定稿报集团公司审批。
15、（五）预算的审批12月下旬，集团公司财务部将公司年度预算报告报集团财务总监和集团公司总裁审核,报集团董事会(预算委员会)审批。（六）预算的下达次年1月初，经审批的集团公司年度经营计划由集团公司财务部逐级下达执行。八、预算执行与控制（一）预算执行1、预算报告经批准和下达后，各单位必须认真组织实施，将公司预算目标层层分解以形成全方位的预算执行责任体系。2、各单位以预算作为组织和管理各项经营活动的基本依据，将公司年度预算和项目预算目标细化为月度预算指标，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。（二）预算控制程序1、预算资金控制各单位根据工作计划进度编制月度资金支出预算报集团公司月度预算会进行审批，审批通过的按预算内支付授权程序执行；及时组织实现预算资金收入；2、预算外项目严格执行集团公司经营管理部相关业务审批制度，审批执行结果另行定期报公司总裁和董事会。3、各单位每季度向集团公司经营管理部（项目预算）和财
