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1、.物流部工作开展思路和创新思想冯经理您好！对于自己即将投入总部物流部的工作我设身处地的考虑了很久，并结合常熟物流部实际情况和耳濡目染了解的一些关于深圳总部物流部的情况,拟定了以下自己在深圳总部物流部工作开展思路和创新思想。因为不知道自己将主攻物流哪个环节，所以只有站在整体的角度谈了下自己来深圳后的工作思路，不足之处请冯经理指出！一工作制度方面：1. 例会制度，每周定期召开物流部相关人员开物流周工作会议，目的：总结上周工作，提出问题清单，本周工作安排，需要相关协助。会议采取记录的形式，要求做到“言必行，行必果”，各级部门需要养成工作汇报的习惯，对各项计划达成结果进行跟踪，考核。2. 记录物流部门
2、相关人员提出的问题，并总结成“问题清单”，对需要的协助人和所需的资源进行统计，并且给予分析给出解决方案。二仓库工作的开展：1. 首先是对仓库情况摸底了解，从“人，机，料，卡，环”涵盖物流工作五个要素进行摄入，主要工作为：“人”熟悉总部物流部组织结构；人员工作满意度和工作背景以及和物流部经常沟通来往的其他部门相关人员；员工技能状况；员工培养潜力等等。“机”资源设备需求状况和使用状况，主要为叉车，液压车，打包机，托盘，电脑，打印机等作业设备资源的使用年限，维护保养。“料”物料存储环境是否达到防尘，防水，防火，防盗；物料是否堆高；物料是否先进先出；物料存储是否符合物流进出；仓库规划是否合理；物料是否
3、定置，定点，标识目视化化；长期积压物品的提报，必要时提供照片。“卡”库存盘点机制，盘点流程；库存卡填写是否规范摆放是否合理。“环”整体物流运作流程及涉及单据；物流承运商的管理和考核机制；异常处理情况和相关数据收集；作业规范和标准。2. 仓库定置定点，标识，目视化管理推行工作项：绘制仓库平面图，定区域定责任人，责任到人责任到位；根据仓库实际情况对仓库内产品定置定点摆放，建立区域和物料标识卡；对定做产品和补发产品单独区域进行摆放；仓库特价品区域的管理。目标：物料存储摆放清晰，缩短新员工熟悉时间。每列摆放标识整个区域标识3. 看板的建立和管理部门介绍14月成品发货量新花介绍物流仓库平面图，绩效考核，
4、班组文化，培训学习及通知 物流环节看板管理主要对所有信息以一种目视平台告知全体人员，主要涉及信息为：部门介绍，物流仓库平面图，绩效考核，班组文化，培训学习及通知。全体员工都能了解企业物流战略角度，随时能从看板知道部门的整体工作情况，培训计划等等。4. 作业模式的改变常熟现仓库分为若干责任区域，是按照产品属性进行摆放的，分为：套件类（四件套、三和五件套），棉被类（冬日棉被，夏日棉被），枕芯类，外购品和数量少的定置区域。每个理货员保管一个责任区，对产品进行每日发货后的整理，并且盘点核实库存。具所知深圳运作模式也是这样的此操作存在的弊端为：第一点为理货员必须对仓库所有物料都熟悉，知道物料摆放的具体位
5、置，样式等等；第二点为自己责任区域的物料不单单是自己理货，而是仓库内所有理货员在当日都有可能取到别人责任区域的物料，从而理货员无法保证自己责任区域物料的真实性。现在的理货和备货作业模式为：统计员在前日下午五点半左右从电脑系统中生成第二天的交货单（四联），交货单上是按地区进行打印的，比如：一张交货单是江西南昌的，上面有南昌加盟商需要的各项产品，棉被，枕芯，套件等。并制作发运计划发传真给物流承运商。第二天各理货员在统计处领取交货单进行理货，按交货单上的物料到各个区域进行拣货，填写库存卡。把交货单上所有物品理完后放置于备货区域，随即把交货单放置于这批货物上方。配货员按照交货单上的物品进行核对：品名，
6、数量，规格等，填写包装清单。对核对完毕后的物料进行包装，套编制带后捆扎等待装运改进后的模式：统计员在前日下午五点半左右生成第二天的交货单（四联），交货单上是按地区进行打印的，在从SAP系统中汇总交货单所有产品，生成所有类型物品汇总表，比如江西南昌需要“波尔多庄园四件套”三套，江苏昆山也需要“波尔多庄园四件套”二套，汇总后就生成“波尔多庄园”五套，从而实现各自负责自己责任区域的货物一次性取货。理货员取物料时找到自己的责任区域的单据进行理货，填写库存卡，并且把理好的货物放置于配货区域中等待配货。交货单上货物全部取完以后，配货员进行配货，各理货员在配货区域进行二次分拣，把交货单上对应的物品分拣出来进
7、行包装捆扎。之后的流程和原模式一样。新旧模式对比1. 现作业模式下各理货员必须对仓库内所有物料的存储位置很熟悉2. 现作业模式下如果理货员对不是自己责任区域中物料所在地就很容易取错物料，从而造成库存不对。3. 效率不是很高，对物品摆放不是非常清楚，尤其是调整后的摆放地点。4. 库存数据容易发生差错，而且可追溯性差，多人取货不易查找原因，容易造成互相推卸责任的问题。 新模式下：1. 各自负责自己责任区域的物料摆放，取货，整理，盘点。2. 新员工入职，可以先熟悉自己的责任区域的物料，随后定期安排各理货员彼此间进行轮岗，熟悉彼此间责任区域中的物料，从而达到如果有人请假或者是离职也能及时补上来。3.
8、因为熟悉自己责任区域的物料，所以取货速度也会加快。4. 因为熟悉自己责任区域的物料，不容易发窜物料，能保证物料库存数据准确性。5.所有设备的登记保养维护主要涉及为：清点仓库内所有托盘数量（木制和塑料），区分固定存储和流通承载比例，做一个调查，如有少数给予申购；清点仓库内所有液压车（地牛）数量并对性能了解，进行编号；清点仓库内的叉车以及了解性能；查看打包机使用状况；对全部设备了解后，建立档案，如果可能的话选择淡季时进行全面的保养维护，并且做好每日清洁记录。根据仓库需求和现作业状态在设备上是否能可与加大机械化程度： RFID扫描枪的投入和传输轴，可实现：出入仓操作，货位管理，循环盘点，质量追溯当前
9、仓库管理现状：物流仓库管理还是停留在手工操作的基础上，所有的出入仓库数据都得由仓管员逐个录入数据，这种原始的仓库管理作业方式严重影响工作效率，许多出入数据不能在系统中及时得到更新，在系统管理上也没有实现有效的库位管理，系统中无法了解到物料在仓库中的分布状态及仓库的仓储能力，工人在摆放和领取物料时，没有系统对其进行指导，可能会发生物料摆错位置或者物料领取错误的现象，以上种种弊端严重影响了管理的效率，降低了企业仓库的仓储能力，提高了仓库管理成本，制约了企业的发展。6.物流部成本控制 了解深圳总部物流部成本结构，成本明细。依照实际情况探讨成本环节控制，实现整体物流成本降低的目标。7.培训学习对必要的
10、管理制度，流程重新培训；员工技能提升；合理化建议的推行，并建立奖励措施，鼓励全体物流部员工创新。8.KPI绩效考核物流部在管理上都存在为以人去管理人，而不是以制度去管理人，所以在管理者都是非常辛苦的，所以建立绩效考核是必然的措施，但考核目标和考核量一定要可操作，如果目标订的与现有物流部实际情况相背离或者差距很大现有条件很难完成，最终结果一定是绩效考核就成了一种形式，计划目标可以定的高些，其中需要逐步的达成。三物流承运商的管理物流承运商的管理对于物流部是一个老大难的问题：加盟商和办事处投诉最多的问题就是物流运输环节：运输周期长，服务态度差，小城乡不给予配送上门，收取额外的费用，到货淋湿，到货外包
11、装损坏，到货少数等等情况。对于物流承运商管理方面，我们首先观念要进行改变，必须把物流承运商认同为富安娜物流部一个下设的一个组织，我们要对他进行管理，进行帮助，协助提高物流运输质量，并且给予考核，把现有被动的管理转换为主动的去管理。对深圳总部现有运输商情况摸底了解。建立异常汇总记录和电话记录对运输环节的每日情况进行文档保存，在每月进行汇总分析公布，对运输承运商建立考核机制，将采取每月定期召开“物流运输协调会”的形式把问题进行反馈，跟踪，落实，考核。对每日物流运输情况进行记录，数据来源每日加盟商和办事处的投诉电话，采取电话记录的方式，再以OA的方式请市场部协助对加盟商运输情况反馈，每月把相关数据进行总结，分析出量化的可操作的数据来进行管理和调整工作方向与工作重点。四全国子公司的仓库管理对于全国的子公司的仓库管理已经纳入物流部综合管理，人力资源方面为当地子公司管理，业务流程归属物流部管理。所以我认为在流程管理，5S管理和库存管理是重点：梳理现有出入库流程以及涉及单据，分析是否合理；对全国子公司仓库现场作出要求，整理，整顿，清扫，清洁，物料存储的安全性，是否防火防水防尘防盗；对库存的管理；必要时要对全国子公司进行一次实地了解。程 超2008-5-31精选
