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1、北京城建房地产公司内部诊断报告目 录1.公司基本情况32.人力资源管理分析42.1人力资源基本情况42.1.1高管人员基本情况42.1.2人员构成基本情况42.2人气状况分析52.2.1基本情况52.2.2状况分析82.3人力资源管理存在的问题122.3.1人力资源管理与公司发展战略脱节122.3.2薪酬制度未能起到有效的激励作用152.3.3考核机制有待进一步加强202.3.4人员选聘制度不能支撑企业的高速发展212.3.5培训体系与员工职业生涯发展计划联系不够紧密232.3.6企业文化缺乏激励243.组织结构与管理体制分析253.1职能化组织结构导致面向市场的管理体系缺失253.2内部导向
2、的组织结构制约了一体化的系统效果293.3责权利不对称导致项目管理效果不佳323.4较多的行政管理色彩限制开发公司的组织效能333.5缺乏有效的价值链管理导致业务流程不畅。354.业务操作能力分析384.1价值创造能力分析384.1.1开发规模384.1.2比较优势并未真正转化成竞争优势434.2价值实现能力分析464.2.1开发项目和土地储备与价值实现能力不匹配474.2.2项目定位不能有力支持价值实现524.2.3.价值实现的关键功能缺位544.2.4相关环节影响了价值实现效率555.财务状况分析575.1通过“瘦身”主营业务获利能力增强，自有资本运用效率提高575.2整合资金水平提高，发
3、展能力增强595.3偿债能力低，资本营运存在隐患595.4营运资本缺口较大，导致资金平衡能力弱635.5营运能力不强，管理绩效有待提高65A. 1.公司基本情况北京城建房地产开发有限公司（以下简称城建开发公司）成立于1985年5月，性质为有限公司，注册资本为15000万元，资质等级为一级，拥有员工203人，总资产为298332万元，净资产为18975万元（根据2002年财务报表），主营业务为房地产开发和商品房销售。目前，城建开发公司主要股东构成为：北京城建集团有限责任公司（股份比例为48.5%），北京城建投资发展股份有限公司（股份比例为49.5%），自然人（股份比例为2%）。17年来，城建开发
4、公司在城建集团大力支持下，在市场经济浪涛中，风雨兼程，搏浪前进，所走过的历程大致可分为三个时期，经历了两次比较大的转变，一是1998 年将集团内各建筑施工单位的房地产企业合并组成了大型的一级房地产开发公司；二是2000年在城建股份公司资产置换过程中，成为北京城建上市公司的主要控股子公司。长期以来，城建开发公司以房地产开发为主营业务，适应市场经济的发展需要，不断加强经营管理，培植和提升企业的竞争优势。同时坚持树立实业报国理念，将经济效益与社会效益紧密结合，走出了一条持续、快速、健康发展的成功之路。城建开发公司经过近二十年的发展，从无到有，从小到大，取得了令人瞩目的辉煌成就，积累了许多成功的经验，
5、为公司二次创业、再创辉煌奠定了坚实的发展基础。B. 2.人力资源管理分析 2.1人力资源基本情况2.1.1高管人员基本情况高管人员基本情况一览表姓 名职 务年 龄学 历刘长福总经理兼副书记46大学周献忠党委书记兼副总49研究生孙世荣党委副书记、纪委书记54大专冯晓平副总经理49大专孙明华副总经理45大专毛雅清副总经理35硕士研究生史赞副总经理38大学张宏宽总会计师40大学韦章裕总工程师46大学2.1.2人员构成基本情况员工年龄构成比例图 员工学历构成比例图专业人员技术职称构成比例图 员工职务结构构成比例图员工专业结构构成比例图2.2人气状况分析2.2.1基本情况我们主要通过问卷方式对城建开发公
6、司员工的人气状况进行了调查，针对城建开发公司实际情况，设计并发放了企业内部封闭式调查问卷，实际收回问卷48份。参与此次问卷调查的中层管理人员占6.25%，普通员工占89.58%。从中反映的开发公司员工人气状况的基本情况如下：（1）满意度调查在对企业满意度的调查中发现，表示对企业满意或很满意的所占比例最大，为85.42%，表示一般的占10.42%，只有4.16%的人表示对企业不满意。在分析不满意因素时，50%的员工对企业管理提出问题，表示不满意；有22.92%的员工对公司提供的发展机会表示不满意；31.25%的员工对薪资待遇和工作环境等表示不满意。员工对企业满意度调查很满意满意一般不满意17%6
7、9%10%4%员工满意程度（2）忠诚度调查在对企业员工忠诚度的调查中发现，有27.08%的人表示不会离开；有22.92%的人表示从未想过要离开；徘徊不定的人占到了员工总数的50%。员工对企业忠诚度调查从未想过说不准如果有好的发展机会不会离开如果有较高的薪资22.92%12.5%33.33%27.08%4.17%员工离开企业因素（3）吸引力调查在对员工进行企业吸引力的调查中发现，企业工作环境的吸引力还是相当大的，持肯定态度的员工比例为56.25%；而除工作环境外，薪资待遇和福利待遇所占比例也相当可观，分别占到47.92%和29.17%；企业管理与企业文化都占据了25%；其他因素占6.25%。工作
8、环境薪资待遇福利待遇企业管理企业文化其他56.25%47.92%29.17%25%25%6.25%公司吸引力因素调查公司吸引力因素（4）信心度调查在调查到公司未来的发展状况时，认为公司前景非常好的占45.83%；前景一般的占25%；剩余的18.75%则认为说不准。这说明员工对企业还是非常有信心的。在调查中有20.83%的员工认为电子城小区是目前开发公司最成功的项目，有66.67%的人认为公司以后的投资重点应该放在普通住宅上，表明普通住宅开发建设前景会非常好。员工信心度调查前景非常好前景一般前景渺茫说不清其他45.83%25%6.25%10.42%1.01%员工信心度2.2.2状况分析通过问卷调
9、查、深度访谈以及对有关材料研究，可以看出：薪资状况与发展机会是影响城建开发公司员工人气的最主要因素，分别占到了各影响因素的57.5%和38.3%。提高自身能力和公司发展前途是城建开发公司员工最为关心的问题，分别占到了员工关心问题的43.4%和36.5%。本项目小组对城建开发公司员工人气状况做了进一步分析，认为城建开发公司员工目前人气方面存在的较为普遍的问题主要有：（1） 员工对企业满意度高，但忠诚度低开发员工对企业满意度较高，具体表现在：l 相当一部分员工对公司前途看好，企业的发展给个人也提供了发展机会l 对城建开发公司文化普遍认同，认为城建开发公司工作氛围较好l 与股份公司内部其他单位员工收
10、入相比，城建开发公司员工收入水平处于中等偏上但同时，员工对企业的忠诚度较低，认为“如果有好的发展机会”或者“如果有较高的薪资”就另谋他就的占了37.5%，只有27.08%的被调查者认为“不会离开”。具体分析如下：l 部门之间，业务人员忠诚度相对较低，而机关行政人员忠诚度相对较高l 年龄段间，30岁以下员工忠诚度相对最低，3039岁年龄段员工次之l 职级之间，高层人员忠诚度高于中、基层员工l 企龄之间，20年以上员工忠诚度相对最高，而5年以内员工最低（2） 对薪资水平评价普遍认为“能留人，但不能激励人”城建开发公司员工对薪资水平评价普遍表示满意，能留人，但同时认为薪资结构不合理，制度不公平，激励
11、性不强。具体分析如下：l 部门之间，机关行政人员对薪酬制度的认可度相对高，项目经理评价相对较低，其他业务部门员工次之l 年龄段间，3039岁年龄段员工对薪资水平评价相对较低，30岁以下员工次之l 企龄之间，5-10年之间的员工对薪资水平评价相对最低（3）员工在部门内协作明显好于部门间协作员工认为开发公司部门内部协作较好，尤其是中高层评价较高。但同时，部门之间协作却较差，尤其是各职能部门之间，“交圈不畅”，“有相互扯皮的现象”。具体原因有：l 部门多，职责不明，执行不力，考核不到位l 部门本位主义严重，服务意识不足工作岗位人不称职，工作无法完成；成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗
12、位设置和人员安排l 考核与奖励脱节，奖励力度低 城建开发公司部分部门人员配置不合理分析图（4）员工之间沟通不足，团队精神欠缺城建开发公司偏重集权的管理模式导致了其内部沟通方式是以由上到下的直线沟通为主，这种沟通方式造成了以下问题：l 沟通常常只限于信息的传递和命令的传达，各级领导走动管理不够，与员工缺乏面对面交流l 员工参与公司决策与管理、发表自己见解的机会较少，影响员工的归属感和忠诚度l 基层员工间水平沟通不畅，影响员工的团队协作精神发挥l 沟通渠道不足，类似碰头会等沟通形式没有建立起完善的相关制度l 以个人情感为基础的非正式交流较多，基于职责的正式沟通较少，员工往往以非正式的方式处理正式的
13、事，虽然也实现了目标，但不利于规范管理（5）大部分员工看好公司发展前景，但年轻员工对公司评价普遍消极30-39岁年龄段的员工士气相对低落，对公司各方面评价普遍较低。具体原因有以下几点：l 对公司前途不看好l 对个人前途较为悲观同时，部分510年左右企龄的员工士气状况也不理想，具体表现为：l 对个人前途较为悲观l 与刚进公司时比，工作积极性大为减弱l 不看好在城建开发的职业生涯从上述各项分析综合来看，城建开发公司在工作环境、薪资待遇以及福利待遇方面具有相当强的吸引力，并且能吸引大部分员工长期留在企业中，总体来说，员工人气较为旺盛。但由此也造成公司人员相对饱和，制约了人员优胜劣汰的调整力度。在对企
14、业员工素质的调查中发现，城建开发公司的员工素质普遍比较高，在人力资源方面也具有一定优势，如能加以合理利用将会使企业如虎添翼，更上一层楼。2.3人力资源管理存在的问题城建开发公司经过17年的发展，为自身积累了大量的优秀人才，这是公司最宝贵的财富，但依据我们的调查得出的结论表明：城建开发公司的人力资源是基于历史形成的，缺乏战略性规划。主要表现在以下方面。2.3.1人力资源管理与公司发展战略脱节（1）缺乏基于公司战略的人力资源管理体制目前，城建开发公司领导已经充分认识到人力资源管理和开发的重要性，但在城建开发公司内部，还缺少长远的、明确的、系统的人力资源管理发展战略，突出表现在人力资源管理与企业的发展战略相脱节，不配套，企业的人力资源管理不能有效地支撑企业战略
