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1、全国分子公司能力提升系列培训教材用友实施方法论 北京用友软件股份有限公司U8咨询部目录第一章 项目准备3第一节 售前咨询3一、实施售前顾问介入的时机4二、售前顾问的人选4三、售前顾问的职责4四、初步方案5第二节 项目实施建议书6一、项目实施建议书定位6二、项目实施建议书的内容6三、项目实施建议书的审核13第三节 确定项目组织15一、项目组架构及职责15二、项目经理负责制18第四节 项目准备工作的主要内容20一、准备项目环境20二、明确项目目标和项目范围21三、制定项目实施主计划21四、分阶段详细计划22五、制定关键用户培训计划22第五节 项目启动23一、项目启动会24二、项目的第一次会议25三
2、、建立管理程序26四、软件安装28第二章 项目实施28第一节 系统调研28一、调研的目的28二、编制需求调研详细计划29三、调研阶段的主要工作29四、调研的组织31五、调研的方式与技巧32第二节 解决方案33一、组织制定系统实施方案33二、实施方案的审核34三、实施方案的确认34四、组织实施方案测试34五、实施方案的调整35六、二次开发35第三节 数据准备35一、数据准备的重要性35二、确定数据的编码方案36三、数据准备要求36第四节 系统上线37一、上线计划37二、客户化标准手册的制定37三、最终用户培训37四、模拟运行38五、新旧系统并行39六、系统切换运行40第五节 实施过程中的培训41
3、一、培训的意义41二、培训的开展41三、培训组织45第三章 项目结束47第一节 项目终止47一、项目终止的时机47二、项目终止的必要性47三、项目终止的程序48第二节 项目验收49一、项目验收的组织49二、交付成果49三、项目总结50第三节 项目评价与持续改进50一、周期性系统运行审查50二、项目评估51第四节 项目经验总结53一、有效引导对变革的抵制53二、实施成功的关键因素53第一章 项目准备第一节 售前咨询在多数软件公司中，销售与实施一方面是两个独立的部门，承担着不同的任务；另一方面，相互之间又存在着必然的联系。实际上，销售人员本身就应该是实施服务项目的售前顾问，但目前情况与理想状况存在
4、偏差，因此销售人员跟单到一定程度时，实施售前顾问应适时介入，收集客户信息，参与项目商务谈判，发现客户需要实施服务的意向时，出具项目实施建议书，最终签订实施服务合同。一、实施售前顾问介入的时机销售部总是能够通过各种渠道最先掌握客户信息。销售人员在与客户接触的过程中，会初步了解企业的性质及基本情况，并负责向用户介绍软件的基本功能。如果用户表现出一定的兴趣，他可能会针对企业管理的实际情况提出一些企业比较关心的问题，一般会超出销售人员的能力范围，而且不是三言两语就能让客户满意的，这时销售人员应该把问题反映给实施部，实施部应立即落实售前咨询顾问，必要的情况下，可以成立临时小组，根据销售人员已经了解到的情
5、况，制定一个初步方案。自此，售前顾问开始介入销售活动中。二、售前顾问的人选售前顾问应当是实施部最为优秀的工作人员。应该具有较强的沟通能力，精深的软件知识，有着灵活应变和独当一面的工作能力。可以说，产品销售和实施服务的销售是互相促进的。目前情况下，多数软件公司仍然是由产品销售带动实施服务的销售，不久的将来，我们向客户营销的将是包括产品在内的一整套解决方案。三、售前顾问的职责 1配合产品销售初步方案出台后，由实施售前顾问随同销售人员共同约见客户，这是咨询顾问第一次与客户正式会面，应注意着装、礼仪等细节。我们面对的客户是千差万别的，我们应保持充分的自信并争取赢得客户的信任，给客户留下深刻的第一印象。
6、咨询顾问应首先确认用户的需求，以免理解上有偏差，然后就初步方案与客户进一步展开讨论。最好针对客户关键需求，准备演示数据，现场演示初步解决方案的关键点，这样容易赢得客户的信任。如果客户认为我们的思路基本正确，他会要求我们拿出更为详细的解决方案。在提交详细方案以前，我们必须了解：企业真正需要我们解决什么？企业目前处于什么状况？如果我们现在还不掌握这些情况，那么我们需要从客户那里得到。了解客户的途径是多种多样的，你可以设计一些简单的调研问卷；或者与用户做一次较深入的访谈；或者从了解企业的第三者那里得到我们需要的资料。经过认真准备之后，实施部会向客户拿出提交一个切实可行的解决方案（逻辑上的），证明：“
7、您所关注的问题我们都能解决”。至此，产品销售基本实现。2实现实施销售一般来讲，产品销售和实施销售是同时实现的。由于实施是伴随着企业管理软件的出台而新兴的一种有偿服务，客户还未曾建立“花钱买服务”的概念，因此咨询顾问在配合销售部实现产品销售的同时，应策略地向客户渗透实施的理念、实施的服务内容、实施的规范流程、实施交付的成果和实施报价，让客户了解企业管理软件实施的难度及这套软件的实施对企业管理的整体影响，必要的情况下，可以先行对客户做一次实施理念的培训。如果客户认可售前顾问的方案和工作，那么，在产品销售合同签定时，相应的实施建议也应瓜熟蒂落了。四、初步方案 1初步方案的内容针对客户的关键需求，我们
8、会为客户设计一个初步方案，方案内容包括：网络方案； 客户各部门需配置的模块、站点数； 各模块能实现的功能； 软件、数据库标准报价、优惠报价；实施建议：包括实施内容、目标、报价。2初步方案的意义初步方案关系到我们能否赢得客户，因此有着非同寻常的意义。初步方案出台后，应由实施经理亲自把关定夺。为了让我们的方案更加直观生动，可以准备一些数据，现场演示给客户，使其亲自感受软件的界面、功能、解决方式，抓住客户就靠它了。第二节 项目实施建议书一、项目实施建议书定位项目实施建议书在实施服务合同签订时作为附件，具体规定了项目的目标、业务需求、实施范围（包括客户范围、模块范围、地点范围、组织范围）、实施策略、实
9、施计划、培训计划、双方项目组的实施活动、各自的职责、交付的成果以及实施服务的报价等重要信息，具有法律效力。对实施方来说，项目实施建议书可作为项目实施的蓝本，对项目建议书的内容进行细化、扩充后形成项目解决方案，从而指导实施工作的顺利开展。对客户方来说，在进行项目实施时，客户可以根据项目实施建议书的相关规定而要求实施方开展工作、进行项目验收、按规定付款等。因此，项目实施建议书的编制、出具应极为慎重。编制项目实施建议书的人员一般应为经验丰富的咨询顾问，在了解客户的需求后，能够本着尽量利于实施方的原则，在估算工作量并留有一定的余地后去编制。二、项目实施建议书的内容 （一）项目背景说明用户的业务需求，阐
10、明项目实施所要达到的目标。1业务需求及现状分析忠实记录用户的需求，包括合理需求和不合理需求，在软件中能实现的和不能实现的。清晰地描述用户的管理现状，包括财务、业务及企业的内外资源，重点突出目前的管理存在哪些问题，客户期望达到的管理目标是什么？2项目目标在上一阶段，用户提出的的管理目标可能是分散的。实施顾问需要结合软件功能对用户提出的离散的管理目标做适当整合，从逻辑上提出确定项目实施的目标，也是指导实施工作的依据。 （二）项目范围项目范围是指项目实施的工作边界，对大型企业集团客户来说，定义项目范围尤其重要。项目范围包括：1客户范围正确指明客户的全称。2模块范围列明要达到用户期望的管理目标，需要使
11、用的软件模块。3组织范围如：某集团公司下辖30多个二级单位、几百个基层单位。集团购买了一套软件产品，那么实施范围是否包括所有单位呢？4地点范围具体在哪一地点完成项目实施。 （三）项目实施策略说明项目实施所遵循的方法、技术等。1项目实施所遵循方法每一套成熟的软件产品，都有一套成熟的实施方法，这里应列明项目实施的标准方法。 2项目实施的基本技术原则为：尽可能利用现有的硬件及网络资源，并实施软件系统的标准功能。一般地，在实施的第一阶段，只实施软件产品的标准功能，尽量避免实施软件产品的增强功能，如确有必要，亦应放在第二阶段项目中进行。一般情况下，用户的特殊需求要考虑，其原则是基于现有系统上的开发的可行
12、性和可兼容性。3项目管理项目管理包括以下几方面内容：项目计划 由实施经理出具项目实施计划，并在项目实施过程中及时地更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。项目控制说明为了保证项目成功所采取的控制措施：如随时监控和更新项目实施详细计划的执行；每周项目状态报告制度；项目会议制度，每周或每两周举行一次；问题跟踪与报告制度等。需求变动控制机制为了保证项目实施的如期推进，所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重
13、大变动。 （四）项目组织为保证项目有效运行，应建立项目组织机构，项目组织成员在项目期间应保持相对稳定。大型管理软件实施涉及实施方和客户方双方人员，其组织机构如图3-1所示。项目实施组织机构项目总监项目指导委员会实施方客户方项目经理功能顾问若干技术顾问若干项目经理信息部门核心实施组财务部门部门各业务部门图3-1 项目实施组织架构从图3-1中可以看出，大型项目实施的组织架构由实施方和客户方共同组成。双方在项目实施过程中承担着不同的工作，为了同一个目标而相互协作。1实施方承担的主要工作l 项目管理与控制l 系统培训：软件系统初级培训及产品（模块）功能培训。l 业务需求分析与定义l 系统实施分析l 系
14、统客户化配置l 系统测试l 系统授权 l 数据转换/移植：辅助制定数据转换或移植计划，进行数据转换。l 准备系统运行技术环境l 系统运行支持（最终用户现场支持和远程电话支持） l 系统运行后续支持：准备项目状态报告，并辅助进行项目验收。l 测试情形/案例 ：辅助关键用户准备测试情形/案例，并提供测试情形/案例的质量检查。l 程序修改工作评估在实施过程中，如根据业务需求确定必须进行程序修改，项目组将辅助进行程序修改工作评估，进行程序修改所需的服务时间及预算，不包括在第一期项目的费用预算中。2客户方主要负责的工作在实施方的指导下，客户项目组承担的任务包括：l 数据转换运行 l 数据准备与输入 l 准备测试情形/案例 l 静态或动态主数据的准备与输入 l 与其它系统的接口 l 标准操作流程（最终用户手册）文档3由双方共同承担的任务为最终用户培训 （五）实施阶段的验收为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行验收与批准。一般地，项目里程碑的复审和批准程序为：由项目经理或特别指定的质量控制顾问对交付成果进行审核，再提交客户方项目经理批准。必要时，需提交项
