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1、昆仑酒店集团人才发展战略规划为深入落实酒店集团三年发展规划，坚持以人为本，加强酒店专业人才队伍的建设，提升酒店服务水准，提高经营管理水平，特制定酒店集团人才发展战略规划。一、指导思想以实施酒店的发展战略为核心，以提高员工整体素质为前提，以创新企业文化为载体，以完成酒店经营1目标为目的，适应集团发展要求，打造高素质人才队伍，为创建和谐昆仑而奋斗。二、发展目标创造一个环境：即创造一个氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上，鼓励优秀人才脱颖而出的成才环境。实现二个目标：即以实现集团经济发展为目标；以实现员工自我职业生涯规划为目标。遵循三个规律：即遵循市场经济规律、旅游经济发展规律、酒店发展三大规律。
2、形成多种结构：从管理上，要造就一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要造就一支既懂酒店管理，又懂酒店产品及专业技术，更懂得客源市场与经营的复合型人才；从年龄上，要造就一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使酒店集团的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使酒店集团充满着追求事业成功的朝气与活力。 三、战略方案酒店集团在人才发展上实施“四大战略”，即人才发展战略、人才结构优化战略、人才使用战略和人才稳定战略。（一）人才开发战略1、引进人才：引进人才主要方式为定向引进和公开招聘。引进人才，即从高等专科院校、名牌大学等，引进企业所
3、需的各种岗位人才和高级技师作为定向引进人才的方向。公开招聘人才，即根据企业自身发展的需求，通过人才市场及各种媒体，包括：广播、电视、报刊、杂志、因特网等等公开向社会招聘。2、培养人才：注重人才的培养。在培养目标上，既要抓好当前急需人才培养，又要着眼于应对信息社会化、经济全球化以及中国加入WTO后国际、国内的新形势，培养一批能够与国际接轨的、懂得高新技术和先进管理经验、懂得国际惯例的高层次人才；在培养内容上，在基本知识和基本技能培训的基础上着力于更新知识的培训，重点抓现代酒店经营管理、计算机应用、外语等新理论、新技术、新方法的培训，提高员工队伍的创新能力和创造能力；在培养方式上，采取三种结合方式
4、，即“培训和培育相结合”、“能力与潜力相结合”、“知识性和个性化相结合”，根据员工不同的特点有针对性的进行培训，打造酒店复合型人才。 （二）人才结构优化战略1、企业人才层次、职能结构优化（管理层次）：管理层是酒店发展的决定性因素。集团在对各成员酒店高、中、初级管理人员的能力、水平进行综合考核的基础上，调整管理层的结构，优化管理层队伍，提升管理层的整体管理水平。2、企业人才学科、智能结构优化：酒店的行业特性需要各种具备专业特长的人才，集团将根据市场需求，合理调整人才专业结构，对各成员酒店的管理、服务、生产和销售人员的比例进行重新制定，强化技术人才的培养，以适应酒店集团健康稳定发展的需要。3、企业
5、人才年龄结构优化：对年龄较轻、精力充沛、富有创新意识的员工与年龄较大、经验丰富、具有卓越管理能力的员工，按个别岗位特点进行年龄结构搭配，壮大个人发展空间，确保人才各尽其能。（三）人才使用战略1、任人唯贤：强化大局观念，增强以企业发展为生命的观念，人尽其才，各层次管理干部坚决杜绝任人唯亲，真正把那些业务精、善经营、懂管理的各类人才选拔到各级重要岗位或关键岗位。2、岗位轮换：为积累员工工作经验，掌握多岗位技能，发挥员工的主动性和创造性，避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败，根据业务需要，集团对一些干部和员工适当地进行岗位轮换。 3、适才适用：集团人力资源部要充分利用人事档案进行调查摸底
6、，按照每个员工的工作经验、学习经历、专业特长等多方面进行综合能力安排就业导向，使员工能够真正达到学有所用，企业用其所长。 （四）人才稳定战略1、薪水留人：一是通过绩效考核评定每位员工在岗位上的工作能力、工作态度和工作效果，帮助员工确定绩效发展目标；二是通过科学的方式对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，制定改进计划，使员工朝着更高的绩效目标迈进。2、满足人才多样性的需求：根据人才更高层次的需求，集团将为员工创造一个和谐、公平的人际关系环境，形成一条顺畅的升迁渠道，让那些工作卓有成效的员工有及时升迁的机会，指导员工制定自己的职业生涯发展计划，并使之与企业的发展目标相一致，
7、让个人的发展与企业发展紧密联系在一起，从而留住人才。四、规划实施保障（一）转变观念树立人才资本的战略意识，增加人才资本的投入。各级管理人员要具有求才之心，识才之眼，爱才之德，用才之胆，育才之道，容才之量的观念。必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才，不重学历重能力，不重经验重实践，树立科学发展的人才观。（二）建立人才培养机制加强培养，不断充电，培育栋梁。集团要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须重视对人才的培养，对人才重使用，更要重培养。 1、岗位培训：上岗前要进行岗前培训，在岗人员进行技术业务培训，对于岗位轮换的人员进行转岗培训。集团人力资源部要根据不同性质的培训，制定相应的培训计划，并定期
8、举办岗位培训班，外请专家为学员上课，以提高员工的专业水平。2、学历培训：主要针对在岗的员工，由于种种原因虽然具有专业技能，但没有文凭，学历培训既可以扩大员工的知识面、知识的深度，又可提高企业整体学历水平。集团人力资源部要根据这一项内容联系合适的、专业对口的院校、职业经理人培训机构等教育力量，按照自愿的形式由集团或个人出资，半脱产或不脱产的进行再教育，以获取学历。3、定向培养：集团根据经营发展的需要，选择优秀的人才到高等学府进行定向培养或到经营一线进行实践锻炼。对于职位升迁的人才，要定向培养一段时间，拓宽和拓深人才的知识面，使其既具备丰富的理论知识，又具有娴熟的实际经验。4、外出培训：为应对强烈
9、的市场竞争需要，集团将外派培养一批懂得国际规则、具备跨文化沟通能力和战略思维及世界眼光的人才。着重培养适应国际交往和竞争需要的能力素质的人才，包括外语应用能力、跨文化沟通能力、信息处理能力、创新能力，为酒店的未来发展，与国际接轨做好人才储备。 （三）建立人才激励机制集团采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相融汇的方式，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。1、分配激励：集团严格遵循“按劳分配，多劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒，绩效挂钩，拉开档次”的基本原则，破除“大锅饭”，将个人工作业绩与工资收入紧密挂钩，根据不同岗位、工种、技术等生产要素分配，合理拉开分配档次。建立以基础工资保吃饭，
10、岗位工资靠去干，效益工资靠贡献的薪酬分配体制。2、晋升激励：对有领导能力和开拓意识的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来调动他们的积极性，实现员工职业生涯的个人设计。3、技术激励：对业务型、技术型普通员工，采用技术激励的培育手段，鼓励其走专家型道路，对骨干员工在职称评定、评奖评优、培训等都有采取优先的政策，保护技术型员工的积极性和创造性，为员工成才铺路搭桥，架设成功之路。 4、文化激励：将企业文化真正融入各类人才的头脑中，贯穿到员工的工作中，使企业文化成为企业员工世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为企业人才勤奋敬业提供强有力的精神支柱。5、情感激励：坚持以人为本，营造“尊重劳动、尊重知识、
11、尊重人才、尊重创造”的浓厚氛围。爱惜人才、关心人才，把企业人才当作集团的宝贵财富，使他们时时处处都能体会到来自企业的真情，使企业具有强大的亲和力，激发人才乐于为企业奉献。（四）建立人才竞争机制有什么样的人才，就有什么样的企业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中立于不败之地。因此，只有建立和完善人才竞争机制，才能使企业永远立足市场竞争之林。1、竞争氛围：在集团内部形成良好的竞争氛围，大力宣传“竞争上岗、在岗受控、试岗轮换、末尾淘汰”16字人才竞争方针，大力宣传多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则，使人人都接受竞争，勇于面对竞争。2、竞争上岗：竞争上岗分三个层面：一是中层干部竞争上岗。
12、通过工作业绩评估、干部述职、干部互评、领导评审等多方面的考评，庸者下，能者上；二是主管、领班竞争上岗。通过员工考评、领导考评、量化考核、技能考核等方式对主管、领班进行考评；三是员工岗位竞争。通过量化考核的方式进行考评，并对新聘员工进行严格考核，择优录用，试用期间进行严格的岗前培训，严把试用关。上述三个层面相互关联，优秀员工可竞争领班、主管岗位，优秀领班可竞争主管岗位，优秀主管可竞争经理岗位。注重业绩、职业道德、专业水准和员工的认同感，废除岗位终身制和干部管理岗位只能上不能下的传统体制。3、岗位监控：一是制度管人。通过企业制度，使员工履行相关的岗位职责；二是明查暗访。通过定期与不定期的方式，对企
13、业各个岗位进行抽查摸底，全面找出工作中的不足，适时整改，以达到岗位工作标准；三是岗位监督。重点加强现场督导作用，各个层次管理者都要将质量意识纳入自己的工作职责之中，自觉地监督与指导员工走健康发展之路。4、尾数淘汰：建立严格的评估制度和有效的奖罚手段使每个人都清楚自己的位置，每个人都得到自己前进的动力和压力。对考评成绩最差的管理者、员工实行尾数淘汰。通过严格的评估制度，对最有效率的员工给以奖励，对最低效率的员工给予相应的处罚或淘汰。（五）建立人才资源库酒店集团要建立人才资源库，全面收集人才信息，并对信息进行有效的分析和加工，确保信息的全面性和同一性，使其成为人才资源决策的依据和优化人力资源配置的重要手段。要有计划地引进、储备、培养、调剂集团人才资源并进行动态管理，既要防止人才流失、造成人员结构断层，又要避免人浮于事，造成人才浪费。 PAGE PAGE 1
