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1、校长与学校领导班子成员关系浅谈校长要知人善任，因事用人，用人所长；校长要正确处理好与 学校领导班子成员之间的关系，注意不要任人唯亲、用弱弃强、亲疏 有别，更要克服用人的不正之风。 汉高祖刘邦取得天下以后曾经说过： “夫运筹帷幄之中，决胜千里之 外，吾不如子房； 镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道， 吾不如萧何； 连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾 能用之，此吾之所以取天下也。 ”这段话精辟地诠释了用人之道。在 学校管理中， 人的管理是起决定作用的。 由校长和中层干部组成的学 校领导班子是学校的领导集体， 是制定学校政策处理学校重大问题的 决策者。学校实行校长负责制后，
2、校长拥有了中层干部队伍的推荐建 议权，校长应慎重用好这个权力，在自己任期内组建一支结构合理、 团结精干的中层干部队伍，使之成为校长实施各项工作的强大推动 力。校长处理好同中层干部的关系极为重要。一、知人善任，用其所长。1充分利用人的差异，形成优势互补。 我们说人是有差异的， 世界上没有完全相同的两个人。 人的差异表现 在诸多方面：性格差异、气质差异、知识结构差异、能力差异等等， 一个人存在着许多与别人不同的特征。 几个班子成员在一起更会有许 多不同的特征， 如何理顺和协调好这些不同的差异特征， 使之成为一 个合理的班子队伍， 我认为可以从以下几方面进行处理。 一是要有合 理的年龄结构，总的原则
3、是老、中、青结合，比如校长 40 岁左右， 书记或副校长年龄可以大点， 教导主任等可以比校长小一些。 当然具 体年龄结构要根据实际而定， 但老、中、青结合可以使班子充满朝气、 有闯劲，而又不乏领导团体的稳重，显得较为合理。二是性格、气质 要和谐、互补。 校长要充分了解班子成员之间的差异，如他们的气质 是属于胆汁质的、多血质的、粘液质的还是抑郁质的，性格是属于情 绪型、意志型还是理智型， 内向型还是外向型， 独立型还是顺从型的。 校长在班子成员选择上要利用这种差异性，如胆汁质的配粘液质的， 内向型的配外向型的， 这样更有利于班子成员的和谐相处， 提高工作 效率。否则就容易出现一些问题。如果成员都
4、是内向型，粘液质的， “群体气质”肯定是沉稳有多，活力不够；反之，如果成员中性格都 直率易冲动，容易发生领导成员之间的争强好胜，顶牛，在充满活力 的同时，会给人以不放心的感觉。如果都是抑郁质的，在工作中容易 相互推让，久拖不决。可见，校长在调配中层人员时，成员的气质特 点和个性特点也是要重点考虑的内容。 三是智能结构要优良。 校长一 定要从学校全体教师中选知识丰富、能力突出的人到班子成员中来， 这样才能树立起集体的权威。 有的校长在用人时首先考虑的是这人是 否听话，自己是否能“盖”得住，某些方面超过自己的就不敢用，害 怕管不住。 其实这位校长不懂得， 领导的艺术就要是最大限度地发挥 个人的能力
5、特长。 这些人如果不及时地收到班子中来， 施展他们的才 能，就有可能转化为工作的阻力。2因事用人，用人之长。用人的目的在于办事， 是为了完成一定的工作。 而有些校长用人只是 根据自己的喜好或者为了某些原因，成了“因人设事” ，结果出现了 人浮于事，降低了班子工作效率。而要做到因事择人，首先要有明确 的岗位，只要这个人被安排到这个岗位上了， 任务和要求就很明确了。 其次，校长要对自己学校的教职工要有充分的了解， 既要了解能力特 长，更要了解师德、性格特征。有些校长刚上任不久就进行大量的人 事调动，等发现某些人不适合这个岗位时，就显得非常被动，威信扫 地。因事择人，表现为工作为重，一切从工作需要出
6、发，被任命者感 到是被委以重任，需要努力工作；因人设事，教师会把职务看作校长 好恶左右的权益， 会使其他人的努力成为无意义， 学校工作会步入一 个唯校长好恶为工作标准的怪圈。一个组织要取得工作成效，关键是充分运用组织中一切人员的优点、 才能，共创业绩。校长在用人上，要尽量放大成员优点，淡化他们的 缺点，让成员对自己的优点有充分的认识，产生成就的需要，形成积极向上的动机，使他们感到有用武之地，增加其责任感和义务感。所 以，校长要根据成员专长用人， 特长用人，扬长避短， 创造条件用人， 放手让他们工作。同时，要特别学会容人之短，不要揪住他们一些短 处不放，否则就很难做到用人所长。当然，校长要及时提
7、醒他们克服 缺点，尽量做到扬长避短。二、校长和领导班子成员之间要处理好以下几种关系。 学校领导的作用不仅来源于领导个人，同时也来源于学校的领导集 体。学校的领导班子即学校的领导集体， 是由校长和中层干部按一定 程序产生并行使领导职能的统一整体。 学校的重大问题都要交集体讨 论决定，避免校长个人决策的片面性和局限性， 调动各成员的积极性， 校长要重视领导班子的作用， 尊重班子所作出的决定。 校长要处理好 同中层干部之间的关系，具体体现在以下几方面：1、在职权范围上的决策与参与的关系。校长受上级部门的委托， 负责领导和管理学校工作， 是学校的主要负 责人，处于学校中心地位， 拥有学校工作的决定权。
8、校长要依据党和 国家的有关方针政策和本校实际，要全面考虑问题，决定学校事物。 中层干部除了做好自己分管的工作外， 还应对学校的工作积极提出自 己的合理见解，发表自己的意见，积极参与学校决策。校长要善于倾 听中层的意见和建议，吸纳好的建议，及时调整决策。对于一些难以 达成一致的建议，要及时交换沟通，得到中层的理解和支持，从而为 形成正确的决策打下坚定的基础。2、在职责分工上是领导和被领导的关系。校长是学校法人代表， 对外代表学校， 对政府主管部门承担学校管理 的全部责任， 是上级教育行政机关与本校师生的桥梁和纽带； 对内主 持学校工作，全面负责和领导学校的教育、教学、科学研究和行政管 理工作。中
9、层干部是校长的助手， 负责实施学校某个或某几个方面具 体管理工作， 是学校领导集体中的成员之一， 协助校长实施学校工作 计划，完成学校全面管理任务。3、在情感上是同事加兄弟的关系。校长与中层干部为了学校工作， 时时刻刻地打着交道， 形成了非同寻 常的同事关系。 他们可以为一件事顺利地形成共识， 也可以为某件事 各执己见，甚至发生一些争执，这是不可避免的。同时通过交往，他 们往往可以形成深厚的友谊，达到“心有灵犀一点通”的境地。这对 于搞好班子团结，形成班子凝聚力、强大的战斗力是很有帮助的。我 们要很好的珍惜这种工作中形成的友谊、 默契，使大家都能全身心地 投入到工作中去。三、校长和中层干部间要
10、注意的几个问题。1、任人唯亲。有的校长为了自己的私利， 任人唯亲。 凡是班子里的成员一定是要同 自己趣味相投、惟命是从， 对自己提意见的绝对不任命，学校管理搞 一言谈、家长制。这样就会把学校搞得人心涣散，干群关系恶化，最 后影响整个学校教学工作。2、用弱弃强。许多校长不敢使用能力突出、 有主见的教师。 害怕任用后自己比不 上他们，影响自己的地位和形象。而喜欢任用一些能力比自己差、能 听自己话、缺少主见的人， 以为这样可以巩固自己的地位，工作也会 顺利些。这样做的结果往往学校班子没有威信， 什么工作都抓不起来， 最后把学校搞垮。3、亲疏有别 校长在学校领导班子成员中，应处于“圆心”的位置，平等对
11、待每一 位班子成员。决不能因为自己个人的喜好对某一个或两个领导成员特 别亲近，而对某一个疏远， 这对领导班子的团结极为有害。更有个别 校长新调动一个学校后， 对原班子成员不信任， 总想把自己以前信得 过的老部下，老同事，老同学调到身边作助手，名为给自己“扎起” 实则是伤害了原班子成员的感情，埋下不团结的隐患。4、还有些校长把中层职位作为对自己有好处的老师的回报，而不考虑教师的能力、 师德，这纯属一种对学校、 对事业不负责任的行为；有些校长单纯使用年轻干部或者单纯使用中老年干部等等，都不利于 中层干部的健康发展。学校的工作是多方面的，但领导班子的团结是办好一所学校的先决条 件，是维护学校稳定的根本保证。只要校长和中层默契配合，正确处 理好各种关系，在工作中努力扮演好自己的角色，就会不断开创学校 工作的新局面。
