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1、山东华能集团预算管理案例案例背景及内容一、山东华乐集团概况山东华乐集团是1978年以来，在一个乡办小农机厂的基础上发展起来的以棉纺织业为主的国家大型二档企业。1978年的农机厂只有固定资产7万元，职工30名，主要生产工业用水泵。当时，企业曾利用27种预算表格来控制水泵生产的用工、用料，收到了较好的成效，也为以后企业利润全面预算管理的运行奠定了良好的基础。发展至今，集团拥有固定资产1.5亿元，员工2200人，主要生产精梳40S、32S、10S纯棉纱，篷盖布，工业用橡胶帆布，缝纫线，针织内衣，服装等产品。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元。集团总部设有公司总部、总务部、供应部、财务
2、部、人力资源部、预算部六个职能部门，以及棉纺厂、帆布厂、热电厂、针织厂、印染厂、制线厂六个分厂。此外，为保障利润全面预算管理模式的良好运行，集团还设立了全面预算管理委员会、改善提案委员会及物价管理委员会，委员会主任均由总经理兼任。预算部具体负责日常的全面预算管理工作，是实施利润全面预算管理的具体职能部门。改善提案委员会主要是研究、实施员工在管理方面的改善性建议。物价管理委员会主要是制定采购物资和产品销售价格政策等。集团总部作为集团的投资管理中心，下属分厂为二级法人企业。他们拥有高度的经营自主权，各自拥有独立的生产车间和营销、企管等部门，能够独立地开拓市场及发展各项经营活动，是集团公司的利润中心
3、。部门以上经理人员的任用及重大投资、融资决策权均在集团总部，各部门只作为职能部门对总经理负责。二、山东华乐集团全面预算管理制度为推动利润全面预算管理的实施，按照利润全面预算管理理论和模式的要求，根据集团的实际情况，制定本制度，各分厂、部门应严格遵守并认真执行。第一章 总则第一条、利润全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。本制度旨在保障利润全面预算管理的顺利运行。第二条、利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。第三条、本制度的主要内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算
4、编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则七部分。第四条、利润全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。短期预算是指每个会计年度元月1日至12月31日的预算，也称年度预算，并层层分解，由年分到季，由季分到月；长期预算是指集团公司未来35年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。第二章 组织机构第五条、利润全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、预算部及预算责任网络。第六条、全面预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由集团总经理兼任，各分厂厂长、各部部长兼任委员；预算部为处理利润全面预算
5、管理日常事务的职能部门。第七条、全面预算管理委员会及预算部的职责为：一、全面预算管理委员会职责(1)审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；(2)组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；(3)审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；(4)审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；(5)在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；(6)将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；(7)接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；(8)根据需要，就预算的修正进行审议并作出
6、决定；(9)对利润全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。二、预算部职责(1)传达预算的编制方针、程序，具体指导分厂、部门预算案的编制；(2)根据预算编制方针，对分厂、部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，并报全面预算管理委员会审查；(3)在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；(4)每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；(5)遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；(6)协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。第八条、预算责任网络是以企业的组织机构为基础
7、，根据所承担的责任预算划分的，一般分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心，集团公司为投资中心，各分厂为利润中心，各车间、部门为成本、费用中心。第三章 预算体系第九条、预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括：目标利润；销售预算；销售费及管理费预算；生产预算；直接材料预算；直接人工预算；制造费用预算；存货预算；产成品成本预算；现金预算；资本预算；预计损益表；预计资产负债表。第四章 预算编制第十条、预算编制是实施利润全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在公司董事会
8、和全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。第十一条、预算编制方针应包括：(1)企业利润规划；(2)生产经营方针；(3)部门费用预算编制方针；(4)投资与研究开发方针；(5)资本运营方针；(6)其他基准(集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等)。第十二条、预算的编制日程年度预算的编制，自预算年度上一年的11月25日开始至12月25日全部编制完成，编制日程如表1所示。表1 山东华乐集团年度预算编制日程表作成 受理 审理 决定摘要内容日期董事会全面预算管理委员会预算部总务部人力资源部财务部供应部棉纺厂热电厂提出决定(1)预算编制方针的策划制定(A)经营方针的设定(a)基本方针11.25(b)部门方
9、针11.25行政部门、生产、销售、财务(B)目标设定(a)目标利润预测11.26(b)所需销售额、销售利润11.26(c)所需费用11.26(d)总资产11.26(e)回收率、周转天数、周转率11.2611.2811.27(f)确定目标利润11.28(C)基准的设定(a)集团公司费用分摊基准11.28(b)业绩评价基准11.2811.3011.29(D)预算编制方针的确定11.3012.212.1(2)集团公司费用预算的确定12.1199(3)通知分厂、部门预算编制方针基准及目标12.2(4)分厂、部门目标同意与否的反馈12.512.1012.8(5)同上、调整12.712.10(6)集团公司
10、费用分摊12.11(7)分厂、部门预算的编制(月度)12.1212.2012.15(8)整体预算编制12.1512.2012.25(9)预算的决定12.2412.25(10)下达预算并执行12.25第十三条、预算编制的流程如图1所示。图1山东华乐集团全面预算管理预算编制流程图董事会预算管理委员会预算部分厂、部门提出预算编制方针根据方针预测目标利润决定对目标利润进行审议，必要时往返修订下达预算编制方针制订预算草案决定对部门预算草案、综合预算进行审议对预算草案进行调整，汇总编制综合预算，必要时往返修订预算编制完成，传达至分厂、部门执行预算第十四条、预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出
11、。第五章 预算控制与差异分析第十五条、控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。(1)金额管理：从预算的金额方面进行管理。(2)项目管理：以预算的项目进行管理。(3)数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第十六条、在管理过程中，对纳入预算范围的项目由分厂、部门负责人进行控制，预算部负责监督，并借助计算机系统进行管理。预算外的支出由总经理直接控制。第十七条、分厂、部门包括预算部都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。第十八条、利润全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算
12、后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对各分厂、部门的费用预算实行不可突破法，节约奖励，超预算计算机自动拒付，且预算项目之间不得挪用。第十九条、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理批准纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由全面预算管理委员会和公司董事会审核批准。第二十条、预算剩余可以跨月转入，但不能跨年度。第二十一条、预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。第二十二条、提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取
13、其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第二十三条、预算修正的权限与程序。预算的修正权属于全面预算管理委员会和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交全面预算管理委员会审核并报公司董事会批准，然后执行。第二十四条、预算的差异分析。预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月3日将上月预算差异分析报告交上一级管理部门，最后由预算部形成总预算差异分析报告，交全面预算管理委员会，为全面预算管理委员会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。第二十五条、预算差异分析报告应有以下内容：
