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1、全面预算管理实施细则第一章 总 则第一条 为提高项目经营管理水平，规范项目全面预算管理（以下简称项目预算）工作，实施标准化管理、精细化控制，实现项目效益最大化，根据公司全面预算管理办法，结合项目实际，特制定本实施细则。第二条 项目预算是指项目经理部围绕工程项目承包合同、建设投资计划以及生产经营目标，通过经济预测和组织决策，对生产经营活动和经济资源进行的安排、配置、控制、监督和考核。第三条 项目预算包括设立预算组织机构、预算目标、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算调整、预算考核等。第四条 工程项目应当实施项目全周期预算和项目年度预算管理。项目全周期预算指项目建设期内的整体预算，包括项目收入预
2、算、项目责任成本预算及项目资金预算。项目年度预算是项目全周期预算在预算年度的收入、成本、利润、资金的预算。第二章 预算机构第五条 项目经理部预算管理机构为预算领导小组和预算工作小组。预算领导小组由项目经理担任组长，组员为项目其他班子成员；预算工作小组由项目财务部长担任组长，组员为项目各业务部门负责人。第六条 预算领导小组统一组织、管理、协调项目经理部的全面预算工作,主要职责包括：（一）制定预算实施办法，明确预算管理职责；（二）根据工程进展调整项目全周期预算，调整年度预算；（三）将预算目标进行分解，下达到各业务部门及预算执行单位；（四）组织预算过程控制；（五）组织预算分析，提出问题整改措施；（六
3、）组织内部预算考核兑现工作。第七条 预算工作小组负责项目经理部预算管理日常工作。各业务部门的主要预算职责：合同成本部：负责收入预算的编制，保障合同内收入顺利实现；负责实施调概索赔工作，努力扩大收入；负责组织作业层编制责任成本预算；核定委外合同限制性单价；负责责任成本的控制、分析与考核。工程管理部：负责制定施工组织计划及落实科研项目，；负责其他直接费（含科研经费）、临时设施预算的编制与控制；负责工程数量的清理和核定，为内、外部验工计价提供依据。安质环保部：负责安全生产费用预算，控制因安全质量进度环保问题增加工程成本。物资设备部：负责物资、设备预算的编制，对物资材料的采购、保管和使用实施控制；对机
4、械设备的租赁、保管和使用实施控制。综合部：负责编制员工和其他从业人员需求计划；负责编制员工薪酬预算和其他从业人员劳动报酬预算。财务会计部：负责编制资金预算；负责现场管理费用、其他费用预算的编制与控制；负责项目总预算和年度预算的编制与调整；负责工程款项的及时回收。预算管理机构各组成部门应当对本部门主责的工程项目业务预算及财务预算内容分别进行指导与审核。第三章 预算编制第八条 项目全周期预算的编制依据是工程承包合同，以及合同总成本、经济资源配置及合同外经济事项的预计情况。年度预算的编制依据是项目全周期预算、建设单位年度投资计划、实施性施工组织设计及年度生产经营目标等。第九条 项目全周期预算包括项目
5、收入预算、项目责任成本预算及项目资金预算。项目经理部负责细化项目全周期预算，编制内容包括项目收入预算、责任成本预算、利润预算和资金预算，编制周期到年度。第十条 项目年度预算按内容可分为业务预算、资本预算及财务预算。（一）业务预算是指与日常经营管理活动相关的预算，包括工程量预算（生产预算）、收入预算、责任成本预算（含直接成本预算及其他直接费预算、间接费用预算）、材料采购预算等。1工程量预算：根据施工图及现场实测确定工程数量，由工程管理部负责编制；2收入预算：收入预算由投标时的分部分项工程量清单对应的投标单价乘以按施工工期分解到各月的分部分项工程量得出，由成本部门负责编制；3项目成本预算：项目成本
6、预算由直接成本预算（工料机）、临时设施费预算、现场管理费预算、其他费用预算、税金预算组成，由合同成本部负责编制；4材料采购预算：依据材料消耗定额，编制项目材料采购量预算；依据材料采购单价，计算得出材料采购金额预算，由物资设备部负责编制；（二）资本预算：根据工程项目特点，指生产用机械设备及项目经理部车辆购置或投入预算，由物资设备部负责编制；（三）财务预算是反映预算期内预计财务状况、经营成果以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，以价值形式总括反映业务预算、资本预算及财务收支情况的结果，由财务会计部江总编制。第四章 预算控制第十一条 预算执行控制是项目预算的核
7、心环节。项目经理部负责对项目成本预算执行的现场管理控制，控制核心内容包括合同签订控制、材料采购控制、材料领用盘点及核销控制、分包队伍验工计价控制、机械设备租赁控制、资金支付控制、现场管理费控制、预算外事项控制。第十二条合同控制。合同签订控制，以招标价/限价和责任成本数量为依据，合同签订前报公司审批。第十三条 材料控制。项目材料控制的主要环节：采购、领用、盘点、核销和处置等。项目自主采购主材，需由项目物资设备部上报物资采购计划到公司，由公司进行审批，批复后由项目经理部执行采购。项目自行采购的二三项料，项目经理审批后由物资设备部执行采购；若超过指导限价，则需要公司审批后予以采购。第十四条 分包队伍
8、验工计价控制。分包队伍验工计价控制应遵循“先签订合同、后进场施工”、“先现场收方、后结算计价”的程序实施控制，任何部门和人员均不得违反上述控制程序。第十五条 资金控制。项目经理部应根据业主施工合同和批复的验工计价，及时足额收取工程款、工程质保金、投标保证金和履约保证金等各种款项。项目经理部根据年度资余预算和合同执行情况编制资金使用计划，资金使用计划报公司审批后，作为项目经理部资余支付得依据。第十六条 现场管理费控制。项目严格控制非生产人员和非生产性支出，现场管理费分解、落实到各部门，明确控制责任。第五章 预算分析第十七条 项目预算分析作为项目经济活动分析的一项重要内容，由项目经理部预算管理机构
9、按月（季度）或按工程节点组织业务部门和作业层开展。第十八条 开展项目预算分析时，项目经理部应以当期收入、成本、现金流及非财务指标的预算完成情况，对照项目总预算及年度预算，对经营管理情况开展分析，总结上期问题整改情况、评价当期生产经营现状、发现当前预算管理的薄弱环节、提出改进措施和落实方案。第十九条 作业层预算分析应侧重于单位工程、分部分项工程的工、料、机实际成本与责任成本预算的差异，查找成本控制的薄弱环节，提出管理和控制措施。第六章 预算调整第二十条 项目经理部可根据工程建设条件的客观变化对项目预算实施调整申请。项目全周期预算应当根据工程承包合同变更及合同外经济事项的发生情况，申请调整全周期预
10、算。调整周期为年度，每年随新预算年度开始申请调整。项目年度预算经批复后，一般不予调整。但发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果产生重大偏差的（如重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或市场环境产生重大变化、合同发生重要调整或中断等不可抗拒的客观原因），可申请调整预算，每年年中随公司预算一同调整。第二十一条 项目预算调整程序项目经理部向上级公司预算管理办公室提交预算调整申请报告。报告应阐明调整原因、调整幅度、调整建议及调整后对项目预算的影响。预算调整经上级公司预算管理机构批准后执行。第七条 预算考核第二十二条 项目预算考核分为公司对项目经理部的考核和项目经理部内部考核。公司对项目经理部的考核由公司结合本单位实施，项目经理部内部考核由项目预算管理领导小组组织实施。第二十三条 项目经理部应当根据各项责任预算指标考核结果，及时对业务部门及作业层等预算单位进行奖罚兑现。第八章 附 则第二十四条 本细则自发布之日起执行，由财务会计部负责解释。
