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1、学习心得,新中层,赢在中层,方永飞 赢在中层 赢在中层 一，管理三要素 二，企业面对的三大挑战 三，企业可持续发展二步曲 四，管理的智慧在于创新 五，管理者如何对待企业成长中的一系列问题 六，成功始于修行 七，进行格式化管理 八，管理者高效执行的六大核心 九，高效的领导者五大关键 一， 管理三要素 1， 管事-虚的实做，实的虚做（选择你相信的，坚持你选择的） a,企业文化犹如你们企业的一盏明灯，所以要建立属于自己的企业文化（如很多中小企业，有家族企业）可以根据自己的企业大小来制定和完善 b,抓大放小，有针对性地去解决一些重要的问题，随着企业的不断壮大，个人的能力和精力都有限， 亲情管理能人管理
2、组织管理 管人四要点：晓之以理，动之以情，诱之以利，绳之以法 2， 用人-懂得看到别人的好，他就会越来越好，改善人际关系首先要看到对方的好（你的关 注点在哪里，他们就在哪里） a,人才与人渣的区别在于你，你看到他的好就是人才，你只看到他的差就是人渣。 （学会爱员工） b,看人逻辑（察人），阿里巴巴模式（注重团队感觉）（方永飞案例） c,用人要狠，用尽人的优势（世上没有无用之人，只有不会用人的人） 3， 分钱-要有舍得（大舍大得，小舍小得）优秀的老板要关注一下三件事： a， 关注员工的收入， 中小企业刚开始要建金色阶梯 b， c， 注重员工的成长， 建立完善的员工发展机制（能力成长，职位升迁，金
3、手铐工程） d， e， 员工的感觉， 感受家的温暖 一个人如果只知考虑自己的利益，只知道接受而不知道付出，那么结局不仅让别人 难以忍受，对自己也是悲哀。总是省钱省力省事，最后把成功也省了，想获得成功 就一定要有付出的心态，付出越多，回报越多。只有量的积累，才会有质的飞跃。二， 企业面对的三大挑战 创新是中国极大多数企业的瓶颈-在企业未来3-5年是劳动力成本高速发展的5年，我们要做的是有核心竞争力的企业，将是用三分之一人力来完成三倍的产值 1， 外来企业的竞争（德国的每一项产品都能做到极致） a，做标准 b,建文化 c,拼服务 d,创品牌 e,出产品 2， 本土企业的低层次竞争（耐克的案例） 未
4、来是知识产权的时代，必须拥有自主品牌的同时扩大知识产权意识 3，企业自身的经营压力 潘石屹说：不赚钱的企业是犯罪，是不道德的，你不能保证自己的生活，你不能为员工带来财富，不能为国家创造税收，不能给客户带来实惠。 所以公司要走价值经营这一条路，要思考如何赚更多的钱！不是做慈善，慈善要有资本的！ 三，企业可持续发展二步曲 1，先做小 ，做稳求利；做精，做事求势 2，再做大 ，做强求名（不能有误区，开始就想做大） a,在原有的基础上复制，剥离，讲一个团队变成几个团队（PK文化，引入竞 争）b,要预演不确定的未来,机制决定行为，格局决定高低，输赢在于细节（苦练基本功） 做大的必须请人：人力资源高手（高
5、手才能请到高人）、技术高手、业务 高手、数字化信息化高手、道长（70%的问题是靠化解 的，只有30%的问题是要解决的） 四，管理的智慧在于创新-学习是创新的源泉，学习是创新的基础 1， 观念创新 资源整合-格局决定高低 （绿盛和盛大） 学习新鲜的事物，21世纪知识更新只有3年/次（卖包包的成功） 2， 运作模式创新 快速反应，灵活变通-胸怀决定大小 公司要求员工人均合理化建议不低于3条/年（建议要有解决方案，而不是意见，不是抱怨） 海尔数据：97-02年（136000条）（采用78000条）（创造410000000元价值） 3， 新技术的创新 优秀企业的“新中层”的角色定位-思路决定远近 a，
6、 三承三启：承上启下，承前启后，承点启面 b， 业务/专业带头人c， 义务技术辅导者 d， 下属心态建设者 e， 下属行为监控者 f， 部门项目发展的策略建议者 4， 人力资源管理的数字法则2-3-2-7-12 a，2周：氛围不好（老员工赶走的） b，3月：人岗不匹配 c，2年：发展空间没有 d，7年：对公司没有认同性 e，12年：变革之年，麻木 五，管理者如何对待企业成长中的一系列问题 1， 问题都是管理者造出来的，昨天的决定形成今天的问题。 a，接受可接受的人，拒绝不可接受的人，一个真正有事业心的人是不填一 张加班单的（团队干部需要精力充沛，富有活力） 2， 有问题才需要管理者，管理者就是
7、发现问题和解决问题的人。 3， 对待问题三不放过。 a， 发生问题，没有找到原因不放过； b， 发生问题，没有找到责任人不放过； c， 发生问题，没有整改措施不放过。篇二：方永飞-新赢在中层综合版 时代变迁带来管理的挑战 如何思考未来企业赢在哪里？过去的20年里，我们看到，有些有胆量的企业家由于敢于拼搏，从而获得了成功。那么，接下来的20年，难道依然靠胆量、靠勤奋与努力来成功么？这有待商榷。所以，企业未来赢在哪里？带领企业走向辉煌的人在哪里？是企业领导要学习和思考的重点。企业未来的核心竞争力在于人才，有优秀的中层领导企业才能够真正强大。 中层“断层”，拷问公司执行力 企业的发展离不开宏观经济环
8、境，了解经济背景、环境才可能实施有效的管理。在中国，断层时代已全面到来，所谓的断层包括：人文断层、能源断层、人才断层、管理断层以及教育断层等。 （一）人文断层 环境会改变我们对外在事物的判断，当代人的浮躁会让管理变得艰难。中国文化渊远流长，先哲们曾经讲过：“先人而后事”。那么，在今天的社会中，先人而后事究竟做在哪里？在工作过程中，在开展管理的过程中，对此要有所考量。 1.文化冲突 今天的国人正面对多元文化的冲撞，东方文化与西方文化、传统文化与现代文化、年长文化与年轻文化。文化在有些时候是不能互相兼容的，甚至会起冲突。 例：80后和60、70后的差别。引用牛更生的话“改变他人难上加难，而改变自己
9、最简单。” 2.心理问题 人的浮躁和文化的冲突，所带来的第三个问题就是心理问题。例：50年以前，中国充其量被称为传染病时代。按照美国医学大典的解释，一个人持续地采用错误的方法做事情，却希望得到正确的结果便属于神经病。以医学大典的标准来衡量，我国神经病的比例非常高，现代人心理压力越来越大，许多企业设置了压力干预办公室，对员工进行心理研究，鼓舞其士气、排解其压力。这种对心理压力重视的做法，使我们对心理问题了解得更加深入。 对企业管理者而言，未来要管理的，不仅仅是员工的行为，更是员工的心理，如果驾驭不了员工的心理就很难经营好企业。可以说，经营企业的根本在于经营人心，人心在，企业自然在；人心散了，企业
10、将很难维持，这即“观乎人文以化成天下”的道理。 （二）能源断层 随着石油价格的飞涨，党中央多次呼吁要节能减排，未来企业的压力就在于能源，高能耗企业有必要思考企业未来的核心竞争力在哪里。 （三）人才、干部断层 在谈人才和管理断层前，有必要谈谈教育。未来将是一个终身教育的时代，终身教育，共享智慧和成长是必须实现的教育形式，也是重要的人生补充。 （四）管理断层 （五）教育断层 许多人做了一辈子的管理，却未必真正了解管理的内涵。管理有多种形式和方式，包括粗放的管理阶段、相对先进的管理阶段以及现代科学的管理阶段。许多管理者以为从粗放管理到经验管理再到现代科学的管理是一个直线延续的过程，其实并非如此。管理
11、并非直线进行，而是跳跃式发展，从粗放到经验需要突破，从经验到科学亦需要突破。管理处于不断地突破中才能够逐渐成长，这种突破也可以称之为变革。 如果说中国的企业领导者必须要改变的话，首先要改变的是决心，勇于变革的决心。接下来的20年则需要靠职业管理，需要从传统的经验管理、粗放管理进入到现代技术管理层面，这时就需要变革，引入职业经理人。 国内也有想变革的企业，企图进军国际化，比如TCL的李东生。 李东生曾写过一篇文章，题为鹰的重生，文中表示自己千不该万不该“三大纵容”，让TCL的活力尽失。首先是纵容员工，员工言行与企业价值观不一致；其次，纵容部分干部搞部门主义各自为政；再次，纵容某些干部在其位而不谋
12、其政。这就谈到了中层管理者的心理，中层管理者们各立山头、在其位而不谋其职、互相推委责任，企业必然面临压力。企业未来的三大强敌？ 中国有太多的企业家施行江湖式管理模式，因此管理模式必须要有变革！以前向机会要效益，现在开始要向管理要效益。向管理要效益首先要求我们的干部要有成长，如果中层管理者管理能力很落后，企业面临的压力就会很大，企业则很难应对三大敌人的考验。 （）WTO全面进入后的外来企业 如何面对外来企业？如何面对外来企业大量收购本土企业？中国企业究竟缺什么？所缺失的就是压力，随着新的劳动规范的制定，劳动力成本将会逐渐上升，这对企业而言将是无可避免的。 （二）本土企业的低层次竞争 我国本土企业
13、的低层次竞争也是企业必须面对的压力之一。中国差不多98%99%的产品供过于求，当产能超过需求时价格战是唯一的销售手段。处于供过于求的时代，企业必须要讲管理，不系统地管理将使企业面临被淘汰的局面。 本土企业应转移战斗，由打价格战转到价值战，要从经营的产品战转到品牌战，很多企业没有考虑这个问题，陷于价格战的泥潭中。那么，既然要转入价值战或品牌战，有多少人懂得价值经营？有多少人懂得品牌运作？企业中有没有品牌运作的高手？有没有价值运营的高手？没有相应的人才做支撑，企业如何前行？ （三）企业自身的经营压力 企业所面临的第三个敌人，更多的是经营压力。管理效率太低已成为中国绝大多数企业最大的瓶颈，效率低的问
14、题并非一朝一夕形成。中国有很多企业有规模，但规模效益没有形成，许多企业部门越多执行力越差。为什么企业规模越来越大而利润却越来越低？是由于效率。 一个优秀的企业，首先考虑的是做减法，而并非做加法。减法是将企业做强，加法是将企业做大。 1.总裁头上要有四把刀 第一把刀：裁掉不称职的经理 第二把刀：裁掉不赚钱的产品 第三把刀：裁掉不必要的部门 第四把刀：调整掉多余的员工 总裁头上要有四把刀，将不称职的经理、不赚钱的产品、不必要的部门和多余的员工调整掉，精简企业以让企业前行。 2.品牌是企业追求的重要目标 企业管理，先做小做稳赚钱，没有盈利妄谈预期发展是纸上谈兵。中国的金融资本市场尚不发达，只有极少数
15、企业能够从银行获得贷款，因此企业必须以自身盈利能力为根本，其次再考虑做强做大做品牌。 当然，在每一步，企业都要思考精细化管理做得如何？21世纪做企业，再施行粗放的管理模式将使企业举步维艰，精细化、追求细节、将基层做到极致，是企业必须思考的问题。目前，中国企业领导人的品牌意识依然不够强烈。品牌不强烈的原因在于中层管理者的心不在，老板是想做品牌的，但难以执行，品牌也就不能够做下来，品牌是企业追求的重要目标 3.人才的稀缺 困扰许多企业管理者的问题是，领导者有实力有意愿要做品牌，但苦于找不到品牌运营人才，适合企业发展的人才短缺已成为企业经营的重大考验和挑战，中国企业的人很多，但人才寥寥，即人才断层。 国内许多企业是这样，以为员工可以长命百岁，以为员工可以在公司工作到退休，而没有考虑到人才的安全性。国外的企业都非常重视人才的接替。赢在中层，就要求中层干部做得更强，管理者做得更专业，对人才接替有更多的考验，对企业有更多的借鉴。企业中的所有管理者，要透过这些启示，反省自身的专业和成长，企业未来的预期发展好了，自身才能够有更大的发展。 第三讲 人才短缺VS企业家胸怀 作为企业管理者务必要勤于思考、善
