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1、戴尔公司简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，致力于倾听客户需求, 提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位， 是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。总部设在德克萨斯州奥斯汀（Austin）的戴尔公司于1984年由迈 克尔？戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他 的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向
2、客户直接发货，使 戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间， 让戴尔公司更好地理解客户的需要。 这种直接模式允许戴尔公司能以 富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大 系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术 带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔的经营销售活动1、产品策略Dell 计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行 分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作 站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用
3、、 教育用和政府用。 不同的产品面向不同的市场， 因而实行不同的策略， 这实际上也是一种市场细分策略。2、定价策略计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算 机的价格在不断地降低。 Dell 公司由于是直销，所以，在成本上比其 他主要厂家低 100 美元至 200 美元，售价也比别家低。也就是说， Dell 公司采用的是一种低价策略。 但是，由于计算机价格迅速地降低， 这种价格上的优势并不是很明显。3、促销策略（ 1）广告。广告在 Dell 的网页中无处不见。 Dell 的网页中有各 种各样的多媒体图片和许多性能比较图表， 有的广告甚至做成了幻灯 片的形式。这些都能充分地激发顾客
4、的购买欲望。（2）公共关系。在 DELL 公司的主页中，也有不少地方体现了 公司的公共关系策略。 例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍， 还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。(3)销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销 售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销 售形式，即没有中间商。这是因为 Dell在提供用户自定义设计时曾 经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了 二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本， 使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减 到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货
5、的直销模式震撼着计算 机行业并取得了巨大的成功。敏捷制造在戴尔的应用*透视直销背后的戴尔 敏捷制造的应用提到戴尔的成功，人们通常会归功于它的产品销售方式 一一直销 然而，如果没有直销背后有效的管理，戴尔的成功又从何谈起？速度最快、最能满足顾客要求的戴尔在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革 命要真正按照顾客的要求来设计制造产品， 并把它在尽可能短的时间 内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升 机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。今天，即使 只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。与硅谷那些迅速发家的技术新
6、贵不同的是， 戴尔公司并不是以技 术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。 它其实是在组装市场， 在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品 组装起来， 大大减少了市场流转的时间和成本， 从而使市场潜力充分 地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货 期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯 狂演进的行业中， 很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场 的节奏翩翩起舞。比顾客更了解顾客的戴尔哈佛商业评论的研究显示， 1994 年时，戴尔公司的顾客还 只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客， 当年公司的资产为 35
7、亿美元；到 1996 年，就从大型顾客市场中细 分出大型公司、中型公司、 政府与教育机构三块市场，同年公司资产 升至 78 亿美元；而到了 1997 年，戴尔又进一步把大型公司细分为 全球性企业客户和大型公司两块市场， 政府与教育机构市场则分为联 邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则 进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务， 当年公司资产攀升到 了 120 亿美元。戴尔公司市场细分 +顾客细分的做法，可以更有效衡量各营运项 目的资产运用， 通过评估每个细分市场的投资回报率， 并与其它市场 作比较，就可以制定出日后的绩效目标， 使各项业务的全部潜能得以 充分发挥。戴尔说
8、： “分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需 求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调， 把信息转换为应有的存货。 ”成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。 而戴尔每一次的 业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。 “我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。 ”戴尔说。虚拟整合：建立信息伙伴关系1999 年 11 月，在底特律经济俱乐部发表的 在互联网经济中赢 得竞争优势的演讲中，戴尔告诫说，如今对价值的界定已经发生了 基本的变化。以前是以存货来界定价值，现在则是以信息来界定。戴 尔的库存是 6 天，而竞争者是 6 0 天，这使戴尔能向客户提供
9、最新 的技术，而且价格更便宜。 “你拥有的信息质量与你需要的库存量之 间是相互关联的，如果以客户为驱动，就能使资产更有效。换句话说， 有形的资产正在被智力资产所取代， 封闭的商业系统将让位于合作。 在这个过程中，网络无疑会发挥核心作用。到 1998 年，戴尔公司 每天在网络上的销售额已经超过了 1200 万美元。我们现在在网上的 交易量是每天 3500 万美元，在中国，每个季度有 40 的营业额是通 过网址来实现的。 因特网不但是许多公司开展业务时的涡轮动力， 也 促使传统的市场整合模式根本改观， 这就是以信息资产为核心的虚拟 整合开始取代依赖于实体资产的垂直整合。戴尔公司试图建立起一种可以整
10、合所有功能的组织， 对顾客、员 工及供应商的单向整合对他们各有好处， 然而，只有当这三者整合到 一起时，这一模式才会真正发挥威力，这正是直接交易的终极力量之 所在，而其动力就是因特网。戴尔说：必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息伙伴关系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成 为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。其结果，可以说 是革命性的。我相信，网络时代所需要的恰当的商业模式，我们都有。 我们天生想要消弭不必要步骤的梦想。”戴尔认为，虚拟整合的最终目标是要改善整体的顾客体验。他的目标并不仅仅局限于电脑业，他说： 我们希望可以像诺德斯特罗姆 百货公司和联邦快递一样跻身全球服务最优异的公司之列。我们不但追求和电脑公司竞争，也和其它产业中最善于提供绝佳顾客体验的大 公司竞争。”而那需要的可能就是另外一种节奏了。
