文商旅”跨界“文化旅游地产是一种大概念,牌其实可以把商业地产加进来一起打九洲远景商业管理机构董事长王敬说在她看来，文化、商业、旅游自身就有互相交融的基因,而三者的跨界也正是将来差别化创新的核心 文商旅三结义 旅游地产中的“都市文化休闲街区”,从商业地产的角度看,往往就是一条“文化商业街” 这只是文化、商业、旅游跨界交融的形态之一按九洲远景从文商旅跨界视角的分类措施,其实可以分为“文化综合体”、“文商旅街区”、“文化旅游大片区”三种类型 “新天地，宽窄巷子等就是文商旅主题街区型产品目前的发展有三个特点,第一是正在从‘街’变成‘街区’,不再仅仅是单纯的一条街,而是由多条街形成的街区第二是文商旅跨界的特性比较明显，第三,从选址来看，这种街区都离都市中心比较近 文化综合体，重要指主题型商业文化旅游中心,常用的有影视综合体、动画综合体等类型,国外出名的例子有日本的秋叶原、泰国的全球风情购物中心等 文化旅游大片区指的是长期和短期度假型产品，无论在国内还是国外，往往都体现为大片区的开发常用的有奥兰多模式、迪斯尼模式、圣淘沙模式、马丁岛模式等等 无论何种形态,旅游文化往往都和商业互为表里,虽然在度假类型的文化旅游大片区中,“有了充足的人流，也可以建购物中心，把商业装在文化旅游的壳里面。
从街区到综合体 文化旅游商业街区在国内已成风尚,但“文商旅街区选址最重要，远离中心区的街区项目，至今在中国还没有看到很成功的 因素是由于商业和购物习惯有关,如果一种地方流动性差，街区也很难做成并且街区文化又依赖历史文化传承，很难凭空生长出来 相比于文商旅街区,文化综合体的打造不太依赖地方老式文化，更多的是从头创新,有更广阔的发明空间,并且靠旅游和文化驱动，可以引来充沛人流 正因如此,在更偏远的地方,以旅游和文化元素带动人流，做文化综合体更容易体现其价值如果在王府井，也许不需要做这样的东西，除非想要在某种特色上超越别人 虽然这样的文化综合体虽然在国外也仅占10%左右但是目前诸多国内开发公司已经开始对此体现出浓厚爱好但这些开发公司的爱好点与其说在商业上，不如说是在拿地上 “各地方政府越来越见多识广,仅靠一般的商业综合体的概念，已经很难打动她们的心王敬分析这种正在浮现的市场趋向时说 差别化机会与风险 在王敬看来，就本质而言,商业这个行业只有赢者生存、输家裁减，而不存在与否过量的问题；但是从地产属性的角度而言,目前市场上的确存在供应量过剩的问题。
在商业地产开发如火如荼的情境下，通过和文化旅游嫁接形成差别化方略,是避开同质化竞争一种方向，但是这种战略也同样有自身的风险 从拿地成本看，由于文商旅项目难度与风险比一般商业地产项目更大,政府又看重它对区域的带动作用，一般乐旨在拿地成本上做出让步 但是,文商旅项目靠文化旅游资源汇集客流，因此内容的制造方面的成本显然要高过一般商业,无论在开发与运营阶段都需要大量的资金投入此外,文商旅项目同样需要周边土地增值对项目的反哺，但是文商旅项目开发周期会拉长，无疑加大了对开发商资金的规定不同于一般零售地产，文商旅项目中的商业更多依附于文旅这一核心,这对开发商的持续运营能力是一种严峻考验归根结底,还是看能否拿出有效的、合适的产品模式走出对商业模式的迷失！大多数管理者不具有商业模式思维,而是战略思维和管理思维与战略不同,商业模式关注的是构造，以及在这个构造里面“跑”的东西，它的本质其实是一种交易构造有一种现象：不管是老式公司还是新兴公司,也不管规模大小，管理者一谈到商业模式这个词都很兴奋很难看到其她任何管理理论有这样大的魅力美国高原资本的合伙人希金斯在谈到商业模式时，说了一句非常决断的话——“回忆我们公司的发展，我们觉得每次失败都归于技术,每次成功都归于商业模式。
商业模式的本质是交易构造没有一种学科像商业模式这样,对于研究对象都说不清晰有关商业模式的定义大概有4０多种，缺少共识我们从开始关注这个领域,那时有关它有３0多种定义,猛一看觉得有些讲得挺对的,仔细一想仿佛又不太对,总是这样似是而非于是,我们先把3０多种有关商业模式的定义打印出来，放在案头，有空就看上一遍,同步不断撰写商业模式案例当案例写到100多种的时候，两年过去了，忽然有一天，脑子里跳出来这样一种概念:某个公司跟它的内外部利益有关者形成了一种交易构造,这个交易构造就是人人都在说的“商业模式”商业模式的本质就是一群利益有关者把自己的资源能力投进来，形成一种交易构造这个交易构造持续交易，会发明出新的价值，每一方会按照一定的赚钱方式去分派这个价值如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本,这个交易构造就会越来越稳固过去的管理理论不提交易构造，目前它却变得很重要，是由于技术进步导致了交易成本的变化，又使得重新构建不同交易构造的可行性空间变得更大了我们构建了一种六要素商业模式模型，从六个不同的维度去分析这个交易构造1. 定位：公司满足客户需求的方式2. 业务系统:公司选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益有关者。
３. 赚钱模式：以利益有关者划分的收支来源以及相应的收支方式４. 核心资源能力:支撑交易构造背后的重要的资源和能力5. 钞票流构造：以利益有关者划分的公司钞票流流入的构造和流出的构造以及相应的钞票流的形态6. 公司价值:将来净钞票流的贴现,对于上市公司而言，直接体现为股票市值六要素商业模型六个要素中，任何一种要素发生变动，都会产生新的商业模式一种公司有好的商业模式,固然不错,但还不如有一套制定商业模式的能力,有商业模式制定能力则不如有商业模式的思维我们接触过的公司精英管理者，大多不具有商业模式思维,而是战略思维和管理思维商业模式思维就是:做任何事情的时候,先想一想交易构造是什么样子,会与哪些利益有关者发生什么样的交易这说起来容易,但需要管理者花时间去关注,并通过对某些概念的解读来慢慢培养商业模式视角和思维商业模式创新VS技术创新国外有一种研究记录发现,人们觉得商业模式创新比产品技术创新更重要但我们不采纳这个观点商业模式创新与产品技术创新并不是谁更重要的问题，自身就是两件事情，就像问“脑袋和心脏哪个重要”同样没故意义ﻫ我们更主张:同一种产品和技术,完全可以给它配上很不同样的商业模式，都可以产生出运营杰出的公司。
固然，其中一定有一种能把产品技术价值变现到最大的商业模式不管是公司经营者还是产品技术开发者，每当产生一种新的产品技术时，就要立即思考怎么样为它设计一种商业模式,让公司价值能最大限度地变现反之,如果先设计出一种商业模式，要想发挥出它的最大价值,就一定要有产品技术去支撑这个模式的实现，也就是说,一种好的商业模式也可以引领产品技术的研发方向我们过去说产品技术的研发方案一般有两个来源：顾客需求和技术自身的生长途径公司开发某些新的产品，或者组合某些已有的产品技术去解决顾客需求问题，这就变成新的产品技术了，属于顾客需求驱动目前,商业模式驱动是第三个来源，由它来引领产品技术的发展方向商业模式的演化和重构商业模式的变化有两种:演化和重构演化，即缓慢地变化，今天多余一种利益有关者，明天又派生出一种来，交易方式也许因此发生多种变化稳定一段时间后，在某个很短的时间内发生一系列剧烈变化，就是重构演化和重构在方向上，往往遵循着某些规律一般而言,有从重资产向轻资产转化的趋势我们不反对重资产，但公司可以想措施让自有资金投入得很少,举重若轻普罗斯是做工业地产的公司，它在全世界买地盖房子，再租给世界制造10０0强公司，它却是个轻资产公司，每到一地都发行一种基金,发明某些利益主体，然后把租金的一部分分给这些投资人,用少量的自有资金撬动了全世界的资源,全球基金将近400亿美元,这就是商业模式的成功。
同步，一般而言，好的商业模式变动都是从高固定成本构造朝着高变动成本构造转移另一点是,利益有关者角色会越来越多元化过去顾客就是顾客，设计人员就是设计人员,目前顾客不仅是顾客,还可以是口碑传播者、设计师、质量监督者、员工,甚至投资人商业模式变得越来越灵活，就像金属液体那样商业模式不等于战略商业模式与战略不同，战略一方面是选行业，但商业模式不是选行业,同一种行业可以有诸多很不同样的商业模式,同一种商业模式也可以用于不同的行业把同一种模式用于不同的行业，这也是商业模式创新的一种很重要的来源人们常说一种模式是B2Ｂ的还是B2C的，其实这只是战略的差别，不是商业模式的差别有时，在商业模式上也许是同样的，因此严谨点，要从交易构造来看它们的异同这样,人们就会发现:在一种行业里有一种模式做得很成功,而另一种公司要想成功的最佳措施就是跟这个模式不同样,特别是在互联网与全球化时代在老式社会里，一种行业里最后会剩两三家公司,彼此的战略不同样而在互联网时代，一种行业会剩余诸多家公司，每一家都是垄断的，由于它的商业模式是唯一的例如,人们说免费,因此短信就没戏了,这个假定是有问题的如果遇到WhａtsAPP,后者是收费的，第一年免费,次年收1美元,这两个公司谁打得赢谁？答案是:一定都会活得较好。
这意味着,同一行业完全可以有诸多模式很不同样的公司与战略不同,商业模式关注的是构造,以及在这个构造里面“跑”的东西因此,同样的构造，可以用到不同的行业,而战略是不可以的商业模式的五重境界由于存在无数新的组合，这也为商业模式创新提供了诸多空间我们把商业模式升级重构划为五重境界:第一重，境界最低的就是老产品、老模式，公司只能通过战略、管理、渠道建设这些去形成与竞争对手差别化，这是最没水平的第二重,产品是老的,但是模式不同样,发明价值会不同样第三重，在这个行业引入一种新产品,用新模式做这个新产品，这是更高的境界第四重,我们不先有产品，我们先设计一种模式，然后再设计一种产品跟它去匹配第五重，为利益有关者（不完全是客户）设计商业模式,卖产品给她,这是最高境界最后强调，商业模式对全世界所有的公司都是一种非常重要的事情,而有关它的创新其实是很不容易的。