商业银行的组织结构认知

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1、商业银行的组织结构认知一、商业银行内部组织机构 一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。一决策机构商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或

2、否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果局部股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。 董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二

3、是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。二监督机构 商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并催促限期改正。三执行机构 商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策

4、的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。 商业银行的职能部门可以分为两个层次： 1业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。 (1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；效劳的客户对象包括群众客户、高端客户以及特殊类型的客户。(2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。 (3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券

5、公司、保险公司、信托公司等之间的业务。 (4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。 (5)电子银行业务部。主要负责自助金融效劳、鬼话银行业务、 银行业务以及网上银行业务。 (6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。 2业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行效劳部)。主要负责统筹银行分布在各部门对

6、支行的常规性管理和效劳，从而可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。 (2)放款部(或营业部、交收部)。独立于信贷审批部门和会计部门，负责放款出账等操作，一般清算、核算和出纳管理职能也放在这个部门； (3)工作研究部。主要是对工作制度、业务流程、操作标准进行研究、评估和改良。银行市场研发部附带有这方面的职能；但实际上这方面的工作量相当大，由一个专门部门进行工作研究以配合银行的系统再造、业务流程重组已显非常必要。 (4)押汇中心。实际上已开展成负责国际业务单证处理的操作部门。银行国际业务部门兼有押汇中心的操作职能和业务拓展部门的拓展职能，只能是一种过渡时期的

7、选择。 (5)风险管理部。国外银行的风险管理部主要负责为银行经营中可能遇到的各种风险设置风险控制指标、风险控制量化参数和风险控制对策，与银行的风险管理部职能有较大差异。银行风险管理部实际上履行的是国外商业银行中票据及抵押品管理部和信贷复核部的职能，信贷风险管理的职能只尽到了一局部。 (6)会计部。负责全行所有会计业务管理，但不负责核算、清算和稽核等事务，这些事务分别归人放款部或稽审部门。 (7)方案财务部。负责全行总体业务数据、财务数据的分析、财务预算、内部费用管理、资金管理和考核等工作。下属有管理会计组，负责对业务从收益性、风险性以及结构情况等方面进行分析。 (8)信贷管理部。对贷款既作实质

8、性审查，也作形式性审查。 (9)人力资源管理部。 (10)法律事务部。除法律事务外，还负责局部贷后保全工作。有些银行法律事务职能是放在其他部门，如办公室、公共关系部、放款部等。 (11)总务部。国外一般将总务、后勤、保卫等部门职能集成到一起。国外商业银行分支体系结构一般由23个层次构成，如德国银行分支体系结构为：(1)管理中心或总部。该行在世界各地设有四个管理中心，四个管理中心的权限一样，每天全系统的经营情况都要汇总，四个管理中心24小时交替对全球分支机构进行管理。(2)总行。在管理中心领导下，对分行的业务进行管理。(3)分行。其特点是机构越往下走，业务范围、权限、客户越小。当前，全球掀起一股

9、扁平化浪潮，分支机构管理层次减少，管理幅度增大，结构相应演变为管理中心或总部、分行、网点；或进一步演变或总部、分行(网点)。二、三种典型的银行组织结构从全球的经验来看，银行业务的开展根本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进行的，与此相对应，银行的组织结构也根本以这三者的关系来进行组织的。在过去的半个世纪中，巨业的典型组织结构随着市场竞争环境的变化，经历了从以组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的开展。 1以地域为中心的组织结构，最典型的就是分支行制，按银行机构设置和管理。银行的管理是按照区域进行的，在每一个由最高授权人负责该地区的所有业务的开展。 2以产品为中心的组织结构，是按

10、照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，但是在实际的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域两维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。 3以客户为中心的组织结构，是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作

11、主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。 从国际性银行的实践来看，外表上荷兰银行与其他国际性银行都是采取战略业务单位的模式，但是，以花旗银行和荷兰银行的比照就可以看出，花旗银行的战略业务单位模式中产品主导的特征非常明显。虽然一级战略业务单位是以客户为标准进行划分的，但是二级战略业务单位拥有很大的业务权力，并且还有地区的横向层面，具有很明显的矩阵结构特征。荷兰银行那么是以客户群形成最高层次的战略业务单位，然后在其下根据客户群的特点形成产品和地域的子战略业务单位，由此在集团内部形成三维

12、-客户、产品和地域的战略业务单位结构。并且二级产品战略业务单位的业务权力相对较小，不存在横向的地区层面，是比拟完全意义上的战略业务单位。未来的业务中，并且母体银行也能够通过并购加强其相关的战略业务单位在被并购银行所在的地域的竞争地位。 从银行内部管理的复杂程度来看，战略业务单位结构远比分支行制要复杂在银行外部市场环境变化加快，客户需求越来越综合化的条件下，银行必须及时进行内部的调整以适应外部的变化，必须进行更多的内部协调，而且有更多的业务环节(原来由客户自己处理的业务环节)留给银行来处理，这必然导致内部管理的复杂化，对内部管理的要求提高。三、商业银行组织体系的开展趋势 1组织形态正在从企业家型

13、组织向协作型组织过渡 协作型组织(即矩阵式组织)同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收人划分、转移定价、本钱摊销等都比拟复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的奉献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合。一个是支持型组织：自上而下的管理、合作气氛，综合职能；另一个是企业家型组织：自上而下的管理、竞争气氛，独立利润中心。从国外银行的运作实践看，支持型组织和企业家型组织(尤其是采用事业部制的企业家型组织)已难以完全适应当前银行业经营管理的需要。协作型组织正是将二者进行优化组合，使部门间的利益到达均衡，使管理效能到达最大。

14、协作型组织兼收并蓄，集支持型组织和企业家型组织之大成，能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段，因此成为现代化商业银行组织开展的方向。花旗银行在内部推行矩阵式管理，正向协作型组织转化。 协作型组织的固有缺陷在于： (1)部门之间争权夺利； (2)双重管理、双重汇报易导致官僚作风，会议成堆，效率低下；(3)双重管理易导致各方推卸责任、管理失控。因而协作型组织的实施要以人员整体素质的提高、严明制度的约束和管理信息系统的网络化为条件。正是由于上述弊端，许多银行20世纪80年代初放弃了协作型组织，但90年代以后协作型组织又重新兴起，关键是由于今天的协作型组织强调平稳和狭窄的小组组织，工作集中于削减跨

15、功能的水乎管理而以业务过程管理为中心。国内商业银行暂不具备整体实施协作型组织的条件，但可以在科技开发部门和客户部门中推行协作型组织的团队作业。 国内商业银行整体上目前正在从支持型组织向企业家型组织过渡，但要注意克服企业家型组织的弊端，如部门间的协作和沟通不易。 2组织职能形式正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变 即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。花旗银行在这方面的探索较为成功。花旗的组织形式以前是地区型结构，之后改成业务型(即产品型)结构，并逐渐将地区型结构和业务型结构相结合，之后又引入组织设计新概念，把客户的需求作为组织改革的一个重要原那么，实施“以客户为重点的管理方案，根据客户和产品重组了其全球管理部门。 目前，花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三大业务部门(按客户类别)和金融与信息效劳部、法律与外事事务部两大效劳部门以及假设干委员会。在这些部门之下，一般再根据地区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了8个部，即经济研究部、风险管理部、营业部(包括对企业、金融机构、跨国公司以及中小企业的金融效劳)、业务运作部、监督效劳部、财务部、产品经理部、技术支持部。 当然各银行在具体部门设置上